• Japan-assoc.ru//
• Публикации/
• Наука/
• Японский опыт для российских реформ, 2005, Выпуск второй/
• Японские компании на рынке Китая

• Об Ассоциации
• Совет Ассоциации
• Партнеры
• Публикации
  • Библиография
  • Материалы конференций
  • Наука
  • Ежегодник Япония
  • Russian journal of Japanese Studies
• Новости Ассоциации
  • Новости
• Стажировки, международные обмены
• Полезные ссылки
• Блог АЯ
• Контакты
  • Contacts
• Карта сайта
• Поиск:

   

Японские компании на рынке Китая

Ю. В.Саплин-Силановицкий

Начало XXI века ознаменовалось бурным ростом японо-китайских экономических отношений. При этом за рекордно высокими показателями объемов двусторонней торговли и прямых инвестиций японских компаний в КНР скрыты не только количественные, но и качественные изменения в торгово-экономическом партнерстве двух крупнейших стран Азии. В условиях глобализации мировой экономики происходит углубление международного разделения труда между Японией и Китаем. Вступление Китая во Всемирную торговую организацию в конце 2001 г. ведет к постепенной, но последовательной и всесторонней либерализации хозяйственной деятельности иностранных предприятий в КНР, открывая им доступ к быстрорастущим и перспективным рынкам страны.

В последнее время многие японские компании, присутствие которых в КНР (в отличие от их американских и европейских конкурентов) до конца 90-х годов прошлого века было ограничено главным образом экспорториентированным производством, принялись активно осваивать внутренний рынок Китая.

Какие цели преследуют японские корпорации в Китае? Какие методы и стратегические приемы они применяют в конкурентной борьбе с китайскими и иностранными компаниями? Какие задачи они решают? Все эти вопросы представляют несомненный интерес с точки зрения изучения опыта освоения лидерами мирового бизнеса рынка страны, осуществляющей реформирование экономики и недавно вступившей в ВТО. Кроме того, Япония и Китай являются важнейшими партнерами России в Азии, и поэтому анализ практики японских компаний на рынке КНР может быть полезен и для российского бизнеса, и для государственных органов.

* * *

Деятельность компании – это сложное и многоаспектное явление. В рамках настоящей статьи мы ограничимся рассмотрением вопросов освоения японским бизнесом китайского рынка потребительских товаров.

Как известно, в конце 70-х годов в Китае был осуществлен переход к политике реформ и открытости. За четверть века стране удалось увеличить ВВП более чем в 4 раза, повысить конкурентоспособность экономики, диверсифицировать структуру внешней торговли, привлечь иностранные инвестиции и новые технологии.

Хотя японский бизнес действовал в КНР с самого начала реформ, однако его активное проникновение в страну началось лишь в 90-е годы. Резкий рост курса иены, начало которому положило Плазское соглашение 1985 г., поставил японские компании перед необходимостью выноса производства за рубеж, в страны, «привязанные» к доллару. В первой половине 90-х годов многие НИЭ Азии и некоторые страны АСЕАН стали терять свои сравнительные преимущества в трудоемких производствах, что повысило заинтересованность японских компаний в инвестировании в Китай, где в это время наблюдалось улучшение инвестиционного климата и имелись практически неограниченные ресурсы дешевой рабочей силы.

Как отмечают исследователи, географическая близость прибрежных районов КНР к Японии во многом предопределила отношение японского бизнеса к Китаю как к базе производства трудоемких товаров с целью последующего их реэкспорта в другие страны. В то же время европейские и американские компании воспринимали КНР, в первую очередь, как рынок сбыта, а не как экспортную базу. Для них географически ближе были другие страны с дешевой рабочей силой (например, Чехия, Венгрия, Польша – для европейских компаний, Мексика – для американских)¹.

Следует отметить, что в начале 90-х годов в Китай устремились, прежде всего, мелкие и средние японские предприятия. Крупные же компании были весьма осторожны в отношении масштабного инвестирования в КНР. Это было связано главным образом с существовавшей в Китае системой ограничений деятельности иностранных фирм, в особенности в сфере услуг, что не позволяло японским компаниям создавать собственные сети продаж и послепродажного обслуживания. К тому же крупные компании различных отраслей были ориентированы на другие рынки и считали их стратегически более важными, чем китайский рынок. Так, например, автопроизводители Японии концентрировались в то время на европейском и американском направлениях. Таким образом, в 90-е годы японские компании использовали Китай как экспортную базу, где можно было с низкими издержками осуществлять трудоемкие этапы производства. Интерес же к внутреннему рынку Китая оставался низким².

Однако с конца 90-х годов, в преддверии вступления Китая в ВТО, отношение японского предпринимательства к бизнесу в КНР стало меняться. Это было связано с ожидаемым дерегулированием и реформированием китайской законодательной базы в части, касающейся иностранных инвестиций, приведением ее в соответствие со стандартами ВТО.

Присоединение КНР к этой организации стало одним из главных факторов, предопределивших изменения в подходах японских фирм к Китаю. Другим не менее важным фактором стал рост прослойки богатого населения и появление так называемого среднего класса в Китае, уровень доходов которого достаточно высок для того, чтобы позволить себе покупку высококачественных товаров иностранного производства, в том числе и относительно дорогих (например, автомобилей)³.

В условиях насыщения рынков Северной Америки и Европы, вялого потребительского спроса в Японии японские компании, конечно, не могли оставить без внимания перспективный и быстрорастущий рынок КНР, освоение которого стало для них одной из приоритетных задач в конце 1990-х – начале 2000-х годов.

Насколько же успешно они справляются с этой задачей? Как показывает рейтинг 500 крупнейших иностранных компаний, который составляется исходя из оценки объемов их продаж на китайском рынке, наиболее успешными среди японских компаний в 2004 г. были «Хонда», «Ниссан», «Мицубиси», «Мацусита», «Тоёта», «Сони», «Мицуи буссан», «Эпсон» и «Рико»⁴. Эти компании вошли в сотню лучших, а всего в рейтинг были включены 88 японских предприятий (18% от общего числа). Принимая во внимание, что доля фирм с японским капиталом в общем числе иностранных компаний, оперирующих в Китае, составляет около 9%, можно утверждать, что многие из них добились неплохих результатов. В то же время нельзя не отметить и тот факт, что объемы продаж лидирующих европейских и американских компаний заметно превышают показатели японских предприятий. Например, объемы продаж двух немецких предприятий, производящих автомобили «Фольксваген» и занимающих первое и третье места в рейтинге, в 2004 г. составили 12,8 млрд. долл. У лидера американского капитала компании «Моторола» продажи достигли 4,67 млрд. долл. Лучший показатель среди японских компаний, принадлежащий компании «Хонда», составляет лишь 2,7 млрд. долл., а второй у «Ниссан» – 1,6 млрд. На наш взгляд, такой разрыв объясняется запоздалым приходом японских компаний на китайский рынок. Так, «Хонда», например, пришла в Китай в 1998 г., а «Ниссан» – лишь в 2003 г.

Каковы же основы стратегии японских предприятий, добившихся успеха на китайском рынке? В качестве одного из примеров результативной стратегии приведем опыт лидера – компании «Хонда».

В 1998 г. «Хонда», давно искавшая удобный случай начать освоение автомобильного рынка Китая, купила за 250 млн. долл. завод, ранее принадлежавший французской компании «Пежо», и основала совместное предприятие «Гуанчжоу-Хонда». В 2001 г. с конвейера японского производителя сошли 51 тыс. автомобилей марки «Аккорд». Все они были проданы на внутреннем рынке, а доля компании на нем достигла 7,3%. В 2002 г. модельный ряд был расширен за счет минивена «Одиссей». Было произведено более 59 тыс. машин, а продажи составили 1,47 млрд. долл.⁵ Согласно планам компании, объемы производства будут быстро увеличены, а с 2004 г. начинается экспорт на мировой рынок автомобилей, сделанных в КНР.

На наш взгляд, можно выделить четыре основные составляющие успеха компании «Хонда». Во-первых, она провела тщательные маркетинговые исследования, что позволило, кроме всего прочего, точно определить цену, которая была бы более привлекательной, чем у конкурентов. Модель «Аккорд», которую «Хонда» позиционировала как дорогой седан для бизнесменов, была предложена в КНР за 29800 юаней, в то время как автомобили бизнес класса «Дженерал моторс» и «Фольксваген» стоили 35 тыс. и 34 тыс. юаней соответственно.

Осуществить такую ценовую политику позволил второй важный элемент стратегии «Хонда»: компания пришла в Гуанчжоу вместе со своими поставщиками комплектующих, что позволило увеличить долю местных компонентов до 60% и существенно снизить издержки производства. Это, в свою очередь, дало возможность применять стратегию лидерства по издержкам и предложить свой товар по ценам ниже, чем у конкурентов, сохранив при этом высокий уровень прибыли.

Третьим ключевым фактором успеха стало внедрение в производство в Китае самых передовых технологий и предложение покупателю самых современных моделей. В отличие от «Хонда» европейские и американские компании выпускают в Китае автомобили, уже давно снятые с производства в развитых странах. Например, «Фольксваген» собирает модель «Сантана», а «Пежо» предлагает «Пежо–505». Поэтому высокий технологический уровень продукции японской компании был по достоинству оценен покупателями, главным образом представителями богатых слоев населения, для которых большое значение имеет престижность автомобиля.

Четвертой составляющей стратегии «Хонда» стали постоянные встречи директоров компании – двух японцев и двух китайцев. Проводившийся в ходе таких встреч обмен мнениями «на равных» между японской и китайской сторонами позволил создать атмосферу взаимоуважения и сотрудничества и осуществлять управление компанией на основе консенсуса. По мнению президента «Гуанчжоу-Хонда» г-на Кадоваки, равноправные отношения с китайскими партнерами являются неотъемлемым условием для достижения успеха в КНР⁶.

Очевидно, что такие товары, как автомобиль, в настоящее время доступны лишь китайцам с высоким уровнем достатка – той самой прослойке населения, о которой мы говорили выше. Это – в основном богатые люди, проживающие в Пекине и крупных прибрежных городах, прежде всего Шанхае и Гуанчжоу. Многие японские компании выбрали именно их в качестве целевой группы, обладающей относительно высокой платежеспособностью. Стратегия «Хонда» в Китае является ярким примером того, как с помощью ряда уникальных стержневых компетенций в области маркетинга, технологии и управления ресурсами компания смогла предложить продукцию, отличающуюся от продукции конкурентов, и в то же время за счет лидерства в издержках обеспечить ее высокую ценовую конкурентоспособность.

Другие японские компании в своей стратегии часто делают акцент на отличительных характеристиках своего продукта, в том числе высоком качестве и высокой цене, что формирует имидж дорогого товара. При этом производители стараются максимально удовлетворить запросы своих покупателей. Такой подход практикуют, например, компании «Сисэйдо» и «ТОТО».

Японская компания «Сисэйдо» – всемирно известный производитель косметики – действует в Китае давно: еще в 80-е годы она начала экспортировать свою продукцию на китайский рынок, а в 1991 г. открыла завод в Пекине. Основой стратегии фирмы стало формирование репутации дорогого бренда «Опурэ», что было достигнуто за счет высокого качества и очень высокой цены. Так, например, помада «Опурэ» в начале 90-х годов продавалась по цене 90 юаней, что соответствовало примерно десятой части средней заработной платы в Пекине или Шанхае. В результате продукция компании стала дорогим, но популярным среди богатой части населения товаром. В то же время, учитывая рост числа людей со средним достатком, «Сисэйдо» продает в Китае и продукцию под брендом «Za», рассчитанную в основном на молодых покупателей, для которых бренд «Опурэ» слишком дорог. В настоящее время продукция «Сисэйдо» продается в Китае более чем в 350 магазинах, основная часть которых – универмаги. В Шанхае и Пекине компания добилась наибольших успехов – в 80% универмагов ее продукция является самой покупаемой косметикой. В то же время, стремясь и в дальнейшем удовлетворять запросы самых щепетильных покупателей, в 2002 г. «Сисэйдо» основала научно-исследовательскую компанию, которая будет разрабатывать косметику на основе рецептов традиционной китайской медицины.

Ставку на имидж высококачественного дорогого товара сделал и японский производитель сантехники «ТОТО». Компания сконцентрировала усилия на разработке особого дизайна своей продукции с учетом вкусов китайских потребителей и позиционировала свои изделия как элитные. В результате она смогла за последние пять лет увеличить объемы продаж в 2 раза и расширить свою долю на рынке дорогой сантехники до 33%. Отметим, что в настоящее время «ТОТО» продает в Китае 50 млн. единиц сантехники в год, что в 10 раз больше, чем в Японии⁷. Компания имеет шесть заводов в Пекине, Шанхае, Даляне и прилегающих районах. В последние годы «ТОТО» открыла в Шанхае и Пекине специальные демонстрационные залы. Учитывая то, что в Китае потребители придают большое значение системе послепродажного обслуживания, компания старается максимально расширить сеть таких центров. В настоящее время их семь – в Пекине, Шанхае, Гуанчжоу, Нанкине и других крупных городах. КНР уже стала стратегически важным для компании рынком – б?льшие объемы продаж она имеет только в США.

Принимая во внимание строительный и жилищный бум в Китае, трудно переоценить перспективность его рынка для такой компании, как «ТОТО». В то же время фирмам, занятым во многих других сферах, проникнуть на внутренний рынок страны не так уж и просто, особенно тогда, когда речь идет о конкуренции с китайскими товарами достаточно высокого качества. Например, японские производители бытовой электроники сталкиваются с жесткой конкуренцией со стороны местных компаний, которые уже к концу 90-х годов достигли достаточно высокого технологического уровня, а цены на продукцию устанавливают на существенно более низком уровне. При этом они имеют широкую сеть обслуживающих центров и хорошо представляют предпочтения своих потенциальных покупателей. В результате китайские товары стали вытеснять с рынка японские. Так произошло, например, с цветными телевизорами: если в 1994 г. доля только компании «Мацусита» составляла 14,7%, то к 2000 г. доля телевизоров всех японских производителей понизилась до 17%.

В условиях роста интереса к внутреннему рынку Китая японские компании вынуждены искать новые пути расширения своего присутствия на нем. Одним из эффективных подходов в таком случае может стать партнерство с местной китайской компанией, занимающей прочные позиции на местном рынке.

Первой японской компанией, избравшей такой путь, стала «Санъё дэнки», которая в январе 2002 г. заключила соглашение о стратегическом альянсе с крупнейшим в Китае производителем бытовой электротехники «Хайэр» с целью кооперации в области технологий, производства и сбыта⁸.

Основными направлениями сотрудничества новых партнеров являются:

1) продажа продукции «Санъё дэнки» в Китае через каналы распределения «Хайэр» и их послепродажное обслуживание;
2) продажа товаров «Хайэр» в Японии;
3) постройка нового завода «Санъё» для поставок компрессоров на заводы «Хайэр» по производству холодильников;
4) расширение поставок ключевых компонентов и передача технологий «Санъё» компании «Хайэр»⁹.

В результате альянса «Санъё дэнки» получила доступ к торговым ноу-хау и развитым каналам обращения «Хайэр» в Китае, а также приобрела постоянного крупнооптового потребителя своих высококачественных комплектующих. При этом, признавая факт повышения конкурентоспособности китайской продукции с низкой добавленной стоимостью, японская компания планирует впредь продавать в КНР лишь определенные товары с более высокой добавленной стоимостью. Например, через магазины «Хайэр» продается такая продукция «Санъё», как телевизоры, кондиционеры, полностью автоматические стиральные машины, витрины-холодильники для магазинов, цифровые видеокамеры, проекторы и некоторые другие. Кроме того, японская компания успешно продает при содействии своего китайского партнера и некоторые другие бытовые товары, в которых компания «Хайэр» не столь сильна. Так, например, довольно успешно продаются рисоварки «Санъё». В то же время «Хайэр» получила доступ к сети продаж и обслуживания своего партнера в Японии, а также к источнику новых технологий и качественных комплектующих. Таким образом, формируются взаимовыгодные отношения, создающие основу для долгосрочного и перспективного сотрудничества. Как представляется, такая форма партнерства иностранных и китайских компаний, как альянс, найдет широкое применение уже в ближайшие годы. Соглашения о подобном сотрудничестве с китайскими производителями уже заключила «Мацусита», а также европейские компании: «Сименс» и «Алкатель».

Чтобы выжить в условиях жесткой конкуренции в Китае, японские компании не просто предлагают полный спектр выпускаемой ими продукции, а находят свою нишу на рынке и своего клиента там, где есть неудовлетворенный спрос или неосвоенное направление. Стратегия производителя кондиционеров «Дайкин» – яркий пример такого подхода. Приведем некоторые статистические данные. В настоящее время по объему продаж рынок кондиционеров в Китае является четвертым в мире. При этом если темпы роста спроса на эту продукцию в мире составляют около 4%, то в КНР они превышают 10% в год¹⁰. Такие характеристики делают этот рынок очень привлекательным для многих иностранных компаний.

«Дайкин» впервые пришла в Китай в 1995 г. К тому времени многие зарубежные и местные производители уже вели жесткую борьбу за клиента. В то же время такой сегмент рынка, как потолочный кассетный сплит-кондиционер¹¹, оставался практически не освоенным. Компания «Дайкин» обладает передовыми технологиями по производству высококачественных кондиционеров такого типа. На рынке КНР она сфокусировалась на данном сегменте рынка и успешно применила все ту же стратегию дифференциации, позиционируя свой продукт как высококачественный, надежный и дорогой. С целью привлечения новых клиентов компания открыла салоны, где можно ознакомиться с предлагаемыми системами кондиционирования, и даже проводит специальные семинары.

Другой важной задачей было создание сети послепродажного обслуживания, которой китайские потребители всегда придают большое значение. «Дайкин» уже основала три сервисные компании в крупнейших городах – Пекине, Шанхае и Гуанчжоу, а в будущем планирует ее дальнейшее расширение и совершенствование. В общем, многое сделано для того, чтобы создать бренд, идею которого можно обозначить как «Мерседес кондиционеров» – продукция «Дайкин» дорогая, но высококачественная, престижная и надежная. Благодаря успешному осуществлению этой стратегии компании удалось достичь существенных результатов: ее доля в Китае на рынке потолочных кассетных кондиционеров составляет 70%, а прибыль до уплаты налогов превышает 15%. При этом на китайский рынок приходится уже 22% всего объема зарубежных продаж компании «Дайкин»¹².

Освоение внутреннего рынка КНР тесно связано с исследовательской деятельностью, которую в настоящее время ведут многие иностранные компании. Основным ее направлением являются не фундаментальные исследования, а изучение рынка, в том числе анализ предпочтений китайских потребителей, а также адаптация имеющихся продуктов или разработка новых, которые соответствуют местным условиям.

Японские компании начали создавать свои научные центры в Китае позже, чем европейские и американские¹³. В конце 90-х годов, когда деятельность японского капитала в КНР активизировалась, началось и создание центров маркетинговых исследований. Так, согласно опросам, если в 1999 г. лишь 8% японских компаний вели научно-исследовательскую деятельность в КНР, то к 2001 г. их доля поднялась до 37%. При этом почти 80% из них осуществляли исследования для обеспечения гибкой адаптации к потребностям рынка¹⁴. Расширение научной деятельности японских компаний продолжается и в настоящее время. Так, в 2002–2004 гг. о создании исследовательских центров и компаний по разработке продуктов для внутреннего рынка КНР заявили многие японские компании, среди которых такие, как «Оки», «Сисэйдо», «Као», «НЭК».

Изучение рынка может осуществляться в разных формах, в том числе и весьма необычных. Например, японский производитель полуфабрикатов и мороженых продуктов «Катокити» открыл в Циндао несколько ресторанов и столовых японской кухни. При этом компания не собиралась диверсифицировать свою деятельность за счет ресторанного бизнеса. Ее целью был сбор информации о том, какую еду предпочитают китайцы и какие особенности их вкусов компании необходимо учесть при разработке продукции для производства и продажи в КНР. Получив необходимую информацию, «Катокити» передала часть ресторанов в управление другим компаниям, а часть из них просто закрыла. Конечно, такого рода маркетинговое исследование не всегда возможно, но, как нам кажется, данный пример позволяет говорить о том, что многие японские компании не только понимают, что продукция для китайского рынка должна быть адаптирована к местным условиям, но и предпринимают активные шаги для сбора необходимой информации. Знание того, какой телефон предпочитают покупать китайцы – черный или серебряный, или какое пиво любят в Шанхае – горькое или с мягким вкусом и т.д., часто предопределяет успех или неудачу компании в конкурентной борьбе. Как представляется, исследовательская деятельность японских компаний, расширение которой наблюдается в настоящее время, позволит им в дальнейшем более успешно продавать свою продукцию на внутреннем рынке КНР.

* * *

Итак, вступление Китая в ВТО и рост покупательной способности населения страны стали важными факторами изменения подходов японского предпринимательства к бизнесу в КНР: японские компании начали активно осваивать внутренний рынок. Несмотря на некоторое отставание по объемам продаж от лидирующих европейских и американских компаний, многие крупные японские фирмы успешно ведут бизнес в Китае, работая на «дорогом» сегменте рынка. Их основной целевой группой являются богатые и высший слой среднего класса, что обусловливает выбор стратегии дифференцирования своей продукции. Для этого компании всячески стараются укрепить репутацию своих брендов, позиционируя свои товары как элитные, высококачественные, современные и надежные. В то же время одной только дифференциации подчас бывает недостаточно, чтобы обеспечить успешное проникновение на рынок. В этом случае японские компании вступают в альянс с крупными китайскими фирмами с целью использовать их сети продаж и обслуживания. Однако при этом они стремятся выработать такие условия соглашения, которые были бы выгодны и японской, и китайской стороне, т.е. в рамках стандартной стратегии применяют довольно гибкую тактику, учитывающую местную специфику.

Для российских компаний подобный опыт японских корпораций в Китае представляет интерес с нескольких точек зрения. Во-первых, японские фирмы могут выступать их партнерами в России, в том числе и в форме альянса. При этом необходимо осознавать, что для долгосрочной и плодотворной кооперации отношения должны быть взаимовыгодными. Так, например, японская сторона могла бы предложить свои технологии и ноу-хау, а российская – доступ товаров японского партнера на внутренний рынок, информацию об особенностях этого рынка, а также новейшие разработки, требующие внедрения. Во-вторых, стратегия дифференциации товара путем его позиционирования на российском рынке как элитного и дорогого должна иметь успех. Здесь, как и в КНР, существует относительно большой слой людей с высокими и средними доходами. Японские компании нередко позиционируют свои товары в России именно с учетом этого обстоятельства, что следует учитывать российским фирмам в случае конкуренции с японскими компаниями. В-третьих, опыт освоения рынка японскими компаниями показывает, что в условиях жесткой конкуренции между иностранными и местными компаниями важную роль играет точное знание того, в каком сегменте существует неудовлетворенный спрос. Именно в случае предназначения товара для определенной целевой группы можно ожидать наибольшего эффекта в бизнесе.

© 2004-2009 Copyright, «Ассоциация японоведов»