• Japan-assoc.ru//
• Публикации/
• Наука/
• Японский опыт для российских реформ, 2006, Выпуск первый/
• Международная экспансия «Ниссан» и место России

• Об Ассоциации
• Совет Ассоциации
• Партнеры
• Публикации
  • Библиография
  • Материалы конференций
  • Наука
  • Ежегодник Япония
  • Russian journal of Japanese Studies
• Новости Ассоциации
  • Новости
• Стажировки, международные обмены
• Полезные ссылки
• Блог АЯ
• Контакты
  • Contacts
• Карта сайта
• Поиск:

   

Международная экспансия «Ниссан» и место России
в глобальной стратегии компании

И.Л. Тимонина

Одной из характерных черт российско-японских отношений последних двух лет стала активизация деятельности японских компаний в нашей стране, в том числе увеличение прямых инвестиций в целях создания производственных предприятий. Для японских автомобилестроительных компаний – это новая форма присутствия на российском рынке. Раньше они ограничивались экспортом своей продукции через торговые представительства, торговые компании и дилерские сети. Компания «Ниссан» не осталась в стороне от процессов освоения российского рынка, и вслед за «Тоётой», заложившей в 2005 г. сборочное пред-приятие в пос. Шушары под Санкт-Петербургом, объявила о намерении построить в России свой завод¹. Если этот проект будет реализован, то Россия станет одним из звеньев в сети международного производства компании.

Каковы международные стратегии «Ниссан»², и какое место занимает и может занять в них Россия? Как присутствие «Ниссан», являющейся одним из ведущих мировых автопроизводителей, может повлиять на ситуацию на отечественном автомобильном рынке, деятельность российских компаний и жизнь россиян? На эти вопросы мы постараемся ответить в данной статье.

Компания «Ниссан», довольно прочно занимавшая вторую (а в отдельные годы и первую) позицию в японском автомобилестроении на протяжении всех послевоенных десятилетий, в 90-е годы пережила весьма нелегкие времена. Основные показатели эффективности деятельности компании в этот период ухудшались, что стало особенно очевидным во второй половине десятилетия. Падали и даже «превращались» в убытки прибыли компании (см. диаграмму 1)³, росли издержки, накапливались долги, которые к моменту заключения соглашения о партнерстве с «Рено» в 1999 г. достигли 22 млрд. долл.⁴

Еще более важно то, что компании грозила утрата ее конкурентных преимуществ. Началась «девальвация» глобального бренда, разработка новых продуктов приостановилась. Дилеры компании на ключевых рынках работали практически без прибыли или даже несли убытки, доля «Нисан» на японском рынке также сокращалась. Компания, которая когда-то производила около трети легковых автомобилей Японии, теперь с трудом удерживала вторую позицию (см. диаграмму 2).

Рассчитано и составлено по: Japan Almanac. The Asahi Shimbun 1993, p. 150, 1996, p. 150, 1998, p. 158, 1999, p. 158, 2000, p. 159, 2002, p. 159, 2004, p. 137, 2005, p. 135, Motor Vehicle Statistics. – http://www.jama.org/statistics/motorvehicle/production/mv_prod_year.h tm, http://www.jama.org/statistics/motorvehicle/production/mv_prod_ makeYear.htm

Нельзя сказать, что в «Ниссан» не осознавали глубины и сложности возникших проблем. Еще в начале в 90-х годов менеджментом компании была предпринята попытка пересмотра международных стратегий под лозунгом «глобальной эволюции»⁵, направленная на расширение и активизацию зарубежной деятельности на трех ключевых региональных рынках – в Северной Америке, Европе и Юго-Восточной Азии⁶.

Выбор международной экспансии как стратегии повышения конкуренто-способности компании и укрепления ее позиции на японском и мировом рынках был вполне закономерен в условиях глобализации мирового автомобилестроения – его консолидации и создания международных (а точнее «всемирных») производственных сетей ведущими мировыми производителями.

Кроме того, такая стратегия была вполне естественна для «самой международной» из японских автомобильных корпораций, первой начавшей осваивать зарубежные рынки. Еще в 1958 г. «Ниссан» продала в США первые 83 автомобиля марки «Датсун», ставшей потом легендарной⁷. В 1959 г. компания начала создавать операционную базу за рубежом (первое предприятие возникло на Тайване), а вскоре были основаны дочерние компании в США (1960 г.) и в Мексике (1961 г.).

Однако в 90-е годы разработанная в «Ниссан» концепция «глобальной эволюции» и последовавший за ней План глобальной реформы бизнеса (1998 г.) практически даже не начали реализовываться. В силу целого ряда причин, обусловленных изменением внешней среды деятельности компании и особенностями ее корпоративного управления, «Ниссан» оказалась в кризисной ситуации. Это произошло, несмотря на то, что компания обладала потенциалом роста и конкурентными преимуществами, состоявшими в заметном присутствии на глобальных рынках, наличии передовой производственной системы и технологий, сильном бренде, талантливых и высоко мотивированных работниках.

Тогда руководством «Ниссан» было принято непростое решение о партнерстве с зарубежной компанией. Она вступила в альянс с одним из ведущих европейских автопроизводителей – французской компанией «Рено», изменила корпоративную стратегию, модернизировала систему управления, в некоторой степени отойдя от так называемой «японской системы управления».

Со времени заключения альянса минуло уже семь лет, и можно сделать вывод, что в целом партнерство оказалось успешным. Финансово-экономическая ситуация в «Ниссан» в короткие сроки выправилась, более того, компания стала одной из самых рентабельных в мире. Синэргетический эффект, как это и было определено при заключении альянса, проявился в целом ряде сфер деятельности партнеров и в первую очередь в таких областях, как продажи, продуктовая стратегия, исследования и разработки.

Синэргия по видам бизнеса была дополнена и подкреплена географической. Иными словами, каждая из компаний способствовала усилению позиций партнера на локальных рынках. Поэтому партнерство с «Рено» стало одним из ключевых факторов, определивших цели и формы международной экспансии «Ниссан» в 2000-е годы.

Как известно, мировой автомобильный рынок в конце ХХ в. превратился в глобальный рынок, контролируемый небольшим числом крупнейших транснациональных корпораций и международных корпоративных групп. Отличительным признаком поведения таких компаний (групп) и условием сохранения ими своих лидирующих позиций является стремление присутствовать на ключевых региональных рынках – рынках «триады», т.е. североамериканском, европейском и азиатском.

Подобной стратегической линии придерживается и компания «Ниссан». Сохранение и упрочение своих позиций в числе мировых лидеров стало одним из мотивов заключения альянса с «Рено». Последняя в свою очередь преследовала цель превратиться из европейской компании в глобальную. Поэтому не удивительно, что главными стратегическими целями альянса было провозглашено:    – достижение глобального присутствия на рынке автомобилей в качестве четвертого мирового производителя (с объемом производства 4,8 млн. автомобилей в год);    – присутствие на всех основных региональных автомобильных рынках;    – расширение производства и продаж;    – повышение конкурентоспособности на основе совершенствования качества и сокращения издержек.

С точки зрения географической диверсификации компании хорошо дополняли друг друга. Так, «Рено» имела сильные позиции в Европе, а «Ниссан» и другие японские компании занимали здесь относительно небольшую часть рынка (при относительно низкой рентабельности продаж). И это, несмотря на то что «Ниссан» имела предприятия в Сандерленде (в северо-восточной части Англии) и в Испании. В то же время компания занимала прочное положение в Японии и других азиатских странах, где присутствие «Рено» было минимальным. Кроме того, «Ниссан» в качестве одного из ведущих неместных производителей успешно действовала в Мексике и США, где она продавала до 700 тыс. автомобилей в год. И все же позиции «Рено» на американском рынке выглядели очень скромно, особенно после неудачи с предполагавшимся присоединением «American Motor Corporation» (AMC), которую «Рено» хотела видеть своим стратегическим партнером в США. А в Южной Америке положение «Рено» было более устойчивым.

Смысл альянса, по мнению К. Гона, ставшего генеральным директором (CEO⁸) и президентом «Ниссан», состоял в том, чтобы охватить продажами весь мир, не допуская или минимизируя дублирование усилий⁹. Таким образом, каждая из компаний должна была помочь партнеру преодолеть его стратегические слабости на том рынке, где сама была сильна.

Основные цели, касающиеся присутствия обеих компаний на мировом рынке были достигнуты. В 2004 г. на группу приходилось 9,6% мирового производства автомобилей, что позволило ей прочно занять четвертое место в мировом рейтинге¹⁰:

Сейчас «Ниссан» и «Рено» в качестве производителей и продавцов представлены на всех континентах¹¹.

В перспективе «Ниссан» в партнерстве с «Рено» намерена расширить географические границы своей деятельности и упрочить позиции на тех рынках, где она уже представлена, в том числе путем диверсификации форм присутствия на этих рынках. В частности, в некоторых странах из числа тех, которые являются для «Ниссан» экспортными рынками, компания намерена создавать производственные мощности, а в странах и регионах, где такие мощности имеются, создавать или расширять дилерскую сеть, дизайнерские и маркетинговые подразделения.

Придерживаясь в целом глобальных стратегий ведения бизнеса и планируя свою деятельность в мировом масштабе, «Ниссан», тем не менее, использует различные формы поведения на отдельных рынках.

Как было отмечено выше, положение «Ниссан» в Европе представляет собой относительно слабое звено в общей позиции компании на мировом рынке. И, поскольку там сильные позиции имеет ее партнер – «Рено», компания в этом регионе действует при его поддержке¹², сосредоточивая усилия на оптимизации бизнеса под лозунгом «Making Profit as a Smaller Player».

В частности расширяются мощности и модельный ряд автомобилей, производимых на европейских предприятиях «Ниссан» – в Испании и, в особенности, в Великобритании, где, помимо автомобилей «Ниссан», теперь выпускаются и некоторые марки «Рено». Компании-партнеры также производят и реализуют в Европе под собственными марками адаптированные версии трех моделей друг друга¹³.

С целью стимулирования продаж в Европе «Ниссан» использует общую с «Рено» дистрибьюторскую сеть, охватывающую семь стран. Увеличению продаж должно способствовать и открытие общего центра дистрибьюции в г. Гёр в Венгрии для обеспечения запчастями дилеров «Рено» и «Ниссан» в Центральной Европе (стоимость проекта – 13 млн. евро). Для обслуживания потребителей компании-партнеры ввели общую информационную систему. Непосредственное управление этим логистическим центром осуществляет «Рено», так как она более заинтересована в рынке данного региона. Тем не менее, расположение центра (100 км от Вены и 60 км от Братиславы) удобно для обеих компаний, поскольку основными рынками в Центральной Европе для «Рено» являются Австрия, Венгрия, Чехия и Словакия, для «Ниссан» – Австрия, Венгрия, Словакия и Словения, а для марки «Дача» (марки румынского автопроизводителя, приобретенного «Рено») – Чехия, Венгрия и Словакия.

Помимо расширения продаж, открытие нового логистического центра позволит, как ожидается, улучшить качество обслуживания потребителей в этом регионе и одновременно сократить издержки¹⁴.

Позиции «Ниссан» на американском рынке, как мы уже указывали выше, очень сильны. Этот рынок является самым крупным для «Ниссан», превосходя по объему продаж не только другие регионы, но и Японию. В 2004/05 фин.г. на него (США, Канада, Мексика) приходилось почти 40% всех розничных продаж компании, в то время как в Японии было реализовано 25% автомобилей. При этом продажи в Японии в последние годы почти не растут, а в Северной Америке увеличиваются на 13–15% в год¹⁵. На этом рынке «Ниссан» проводит агрессивную политику, нацеленную на «экспансию и рост». При этом основной упор делается на предложение самого широкого спектра моделей, включая легкие грузовики, а также на усиление маркетинговой составляющей бизнеса.

Одним из приоритетных направлений международной экспансии «Ниссан» в 2000-е годы является Азия. Наиболее крупными и динамичными, помимо японского рынка, который, конечно, остается ключевым, здесь являются рынки Южной Кореи и Китая.

Проникновение «Ниссан» на корейский рынок происходило в два этапа, последний из которых непосредственно связан с деятельностью японо-французского альянса.

В 2000 г. «Рено» и «Ниссан» объявили о том, что ведут переговоры о приобретении корейского автопроизводителя – «Самсунг Моторс»¹⁶, который, как и многие другие корейские компании, после азиатского кризиса 1998 г. оказался на грани банкротства. В том же году «Рено» приобрела 70,1% акций этой компании¹⁷, которая получила название «Renault Samsung Motors» (RSM).

Реализация подобной стратегии проникновения на относительно закрытый рынок Южной Кореи стала возможной и целесообразной для «Рено» во многом благодаря тому, что и сама компания «Самсунг Моторс» и ее основной производственный актив – завод в г. Пусан – были созданы на основе соглашения о техническом содействии и технологическом сотрудничестве с «Ниссан» в 1995 г. В то время Республика Корея была фактически закрыта для прямых инвестиций, поэтому для «Ниссан» технологическое сотрудничество стало единственной возможностью вхождения на этот рынок. «Самсунг Моторс» была небольшой фирмой, в 90-е годы она производила в год примерно 48 тыс. автомобилей одной марки – SM5, представлявшей собой модификацию «Ниссан Максима»¹⁸. Эти автомобили продавались на внутреннем рынке под корейской маркой. Однако сама «Ниссан», по-видимому, в то время была более заинтересована в производстве в Корее более дешевых и качественных запчастей и компонентов для своих автомобилей, чем в расширении продаж.

После приобретения «Рено» контрольного пакета акций «Самсунг Моторс» в 2000 г. активы этой компании (включая первоклассные производственные мощности в Пусане, технический центр и дилерскую сеть) в совокупности с активами альянса давали возможность укрепиться не только на корейском рынке, но и начать экспорт автомобилей в другие страны. На предприятии была освоена новая модель – седан SM 3, снова на японской платформе («Nissan Almera», модель «Nissan Bluebird Sylphy»), что позволило более чем удвоить производство¹⁹, а также две модели грузовиков («Nissan Atlas» и «Nissan Diesel»). В 2005 г. было объявлено, что с 2006 г. седаны SM 3 будут экспортироваться в другие страны – Китай, Россию, Южную Америку, страны Ближнего Востока и АТР (но не в Японию в соответствии с договоренностью между «Рено» и «Ниссан») под маркой «Ниссан» (первоначально 30 тыс. в год)²⁰.

Таким образом, можно говорить об укреплении позиций «Ниссан» на корейском рынке на основе уже тройственного альянса – «Рено», «Ниссан» и «Самсунг Моторс», где схема межфирменной кооперации выглядит следующим образом²¹:

При этом заключение тройственного соглашения позволило «Ниссан» модифицировать свою стратегию на корейском рынке и с помощью французского партнера более эффективно использовать свои предыдущие «вложения» в «Самсунг Моторс».

Что касается другого крупного азиатского рынка – Китая, то для «Ниссан» он является частью глобальной стратегии освоения четырех быстро растущих и потому перспективных рынков – Бразилии, России, Индии и Китая (BRIC). При этом следует подчеркнуть, что на этих рынках «Ниссан» пока отстает от своих конкурентов и потому проявляет повышенную активность. Страны BRIC включены в очередной план развития «Ниссан» – «Value Up»(«Увеличение стоимости».

В Китае «Ниссан» создала совместное предприятие DFL (50–50) с крупнейшей китайской автомобильной компанией «Донгфенг Моток» (Dongfeng Motor Co.). Это предприятие является крупнейшим в Китае и в отличие от других СП производит автомобили не только под марками иностранного партнера, но и под собственным брендом, весьма популярным и известным в КНР²².

Партнерство с крупнейшим китайским производителем дает «Ниссан» значительные конкурентные преимущества перед другими японскими компаниями, действующими на китайском рынке. Вместе с тем, по признанию президента и CEO СП К. Накамура, конкуренция на китайском рынке очень сильна и риск высок, в особенности из-за возможных колебаний курса юаня и наличия вероятности ужесточения государственного контроля. Для минимизации рисков и максимизации возможностей, который дает этот рынок, «Ниссан» использует две маркетинговые стратегии – максимально удовлетворять потребностям рынка и предлагать продукцию высочайшего качества. Кроме того, строительство предприятия по производству двигателей повысит долю местных компонентов до 80%, что также поможет снизить риски.

В качестве целевых рынков в Азии «Ниссан» рассматривает также страны Юго-Восточной Азии (Таиланд, Индонезию, Малайзию), Пакистан и Индию. При этом Таиланду отводится роль экспортной базы частей и компонентов для предприятий «Ниссан» в других странах. В Индии же, куда до настоящего времени компания лишь экспортировала готовые автомобили, будет построен первый сборочный завод. По заявлению руководства компании, поскольку Индия является одним из быстро растущих рынков, «Ниссан» планирует таким образом расширить свое присутствие на нем²³.

Россия в стратегии «Ниссан», как мы уже отмечали выше, входит в группу BRIC – стран с нарождающимися и быстро растущими рынками. Эти рынки в качестве целевых рассматриваются японскими компаниями как очень перспективные, но связанные с риском. Потенциальные риски, которые японские компании видят для бизнеса в России, определяются недостатком информации, наличием проблем с безопасностью, недостаточной прозрачностью законодательства²⁴. Вместе с тем динамизм российского рынка делает его очень привлекательным.

Так, генеральный директор торговой компании «Ниссан» – «Ниссан Мотор Рус», действующей в России с 2004 г., Т. Сайто в своем интервью заявил, что очень положительно оценивает перспективы развития российского рынка: «В России чувствуется большой экономический потенциал. Например, рост продаж автомобилей составил более 80%. Работать в России очень интересно, хотя заниматься бизнесом сложнее, чем в Европе». Основные же сложности, по мнению японского менеджера, связаны с наличием всевозможных бюрократических инстанций²⁵.

К решению о строительстве завода в России «Ниссан», очевидно, подтолкнула экспансия на наш рынок ее прямых конкурентов из числа японских автопроизводителей – «Тоёты»²⁶ и «Мицубиси Моторс», а также западных концернов (американского «Форда» и американо-германского «Даймлер-Крайслер»). По мнению аналитиков газеты «Нихон кэйдзай», среди японских автопроизводителей в отношении России наступила пора «конкуренции инициатив»²⁷.

Первоначально руководство компании рассматривало две модели выхода на российский рынок в качестве производителя – самостоятельно или совместно с «Рено», которая весной 2005 г. начала производить сравнительно недорогие автомобили (модификация «Dacia») на заводе в Подмосковье. Кроме того, очевидно, рассматривается возможность заключения лизингового соглашения. В феврале-марте 2006 г., делегация Свердловской области во главе с губернатором Э. Росселем намеревалась посетить Японию для проведения переговоров о поставке японского оборудования на уральские предприятия на условиях лизинга, а также для обсуждения возможности организации сборки автомобилей «Ниссан» и «Судзуки» на Среднем Урале²⁸.

Одновременно компания подыскивала площадку для строительства сборочного предприятия в России. И, вот, 25 апреля 2006 г. в Токио президент компании «Ниссан мотор» К. Гон объявил о решении строить завод в Санкт-Петербурге. Инвестиции в проект оцениваются в 200 млн. долл. Планируется, что предприятие начнет выпускать автомобили в 2009 г., и на первом этапе объем производства составит 50 тыс. единиц в год. На заводе будут работать около 750 человек. Выпускаться будут модели, адаптированные для российского рынка (седаны «Алмера» и «Примера», а затем, возможно, и внедорожники)[www.Nissan.co.jp.].

По словам старшего вице-президента компании «Ниссан Европа» К.Доджа, рост российского автомобильного рынка и позиции на нем марки «Ниссан» стали основными причинами, позволившими принять решение о создании собственного производства в России (http://info.trud.ru/shortnews.php?id=29547).

Выбор Санкт-Петербурга для размещения предприятия, очевидно, был обусловлен удобным местоположением, наличием развитой инфраструктуры и высококвалифицированной рабочей силы. Не последнюю роль сыграла и поддержка городских властей.

Губернатор В.Матвиенко рассматривает «решение компании «Нисан» строить завод в Санкт-Петербурге как огромную победу города», подчеркивая, что он «оказался регионом более привлекательным для инвестиций и смог предложить лучшие условия инвесторам» (ИТАР ТАСС – http:// www.dni.ru/news/economi/2006/4/25/81906/html).

Таким образом, «Ниссан» расширяет свое присутствие и диверсифицирует формы ведения бизнеса на российском рынке с тем, чтобы составить здесь конкуренцию японским, корейским и западным производителям в различных ценовых его сегментах.

Активизация прямого участия мировых автогигантов, в том числе и «Ниссан», в автомобилестроительной отрасли России уже в ближайшие годы может коренным образом изменить ситуацию как для российских компаний, так и для потребителей.

Российские потребители получат реальную возможность выбора между отечественной и иностранной продукцией. Кроме того, новые иностранные предприятия, в том числе и «Ниссан», если названный выше проект состоится, предоставят тысячи новых рабочих мест для высококвалифицированных специалистов.

Российские автомобильные компании вынуждены будут работать в условиях реальной конкуренции, поскольку сборка на месте удешевит продукцию зарубежных компаний и сделает ее более конкурентоспособной на соответствующих ценовых сегментах российского рынка. В то же время некоторые из наших автозаводов, а также предприятия смежных отраслей могут рассчитывать на сотрудничество с мировыми лидерами автопроизводства, что может способствовать повышению технологического уровня и экономической эффективности российских предприятий. Так, строительство завода «Ниссан», как и деятельность других зарубежных компаний, уже развернувших свое производство в Санкт-Петербурге, позволят городским предприятиям получить дополнительные заказы, в том числе на комплектующие и запчасти.

При этом может начаться формирование производственных кластеров, где будут концентрироваться достаточно сложные в технологическом отношении производства. Если, например, под Санкт-Петербургом, где уже обосновались «Форд» и «Тоёта», начнется сооружение предприятия «Ниссан» и разместятся поставщики компонентов для «Тоёты» (как это планируется), то начнется накопление такой «критической массы» передовых предприятий, которая может стать основой автомобильного кластера, что в свою очередь может положительно сказаться на экономике и социальном развитии Ленинградской области, а возможно, и города.

© 2004-2009 Copyright, «Ассоциация японоведов»