• Japan-assoc.ru//
• Публикации/
• Наука/
• Японский опыт для российских реформ, 2006, Выпуск второй/
• Феномен «Тоёта»

• Об Ассоциации
• Совет Ассоциации
• Партнеры
• Публикации
  • Библиография
  • Материалы конференций
  • Наука
  • Ежегодник Япония
  • Russian journal of Japanese Studies
• Новости Ассоциации
  • Новости
• Стажировки, международные обмены
• Полезные ссылки
• Блог АЯ
• Контакты
  • Contacts
• Карта сайта
• Поиск:

   

Феномен «Тоёта»

И.П. Лебедева

В предыдущем выпуске сборника «Японский опыт для российских реформ» была помещена статья И.Л. Тимониной «Международная экспансия «Ниссан» и место России в глобальной стратегии компании». В развитие этой темы в данной статье мы обратимся к еще одному автомобильному гиганту Японии – компании «Тоёта», являющейся не только крупнейшим производителем автомобилей, но и «первопроходцем» в освоении российского рынка.

«Ниссан» и «Тоёта» часто противопоставляют друг другу. «Ниссан» в Японии называют «самой горячей» среди автомобилестроительных фирм, имея в виду темперамент ее нынешнего президента К. Гона (выходца из Бразилии) и темпы, с которыми осуществлялась перестройка компании после его прихода на этот пост. «Тоёта», напротив, известна как одна из наиболее консервативных компаний, которая даже в условиях курса на глобализацию сохраняет приверженность основным принципам японской системы управления и традициям деловых отношений.

«Тоёта» является крупнейшим в Японии и третьим в мире (после компаний «Форд» и «Дженерал моторз») производителем автомобилей. В 2004/05 фин. г. на ее японских и зарубежных предприятиях было выпущено 7232 тыс. автомобилей, в том числе 4535 тыс. – в самой Японии, 1156 тыс. – в Северной Америке, 648 тыс. – в Азии, 596 тыс. – в Европе. Доля зарубежного производства в общем объеме выпуска неуклонно повышается и в последние годы достигла почти 40%¹.

Показателем высокого качества автомобилей «Тоёта» служит тот факт, что в Японии, где потребители весьма взыскательны и избалованы, ей принадлежит более 40% рынка (22% приходится на долю «Хонда» и около 11% – на долю «Ниссан»)². Помимо высокого качества самих автомобилей (с точки зрения уровня воплощенных в них технических идей, степени безопасности и надежности, дизайна, соблюдения экологических стандартов и т.д.), столь значительную долю рынка обеспечивают компании удобная система организации продаж и четко работающая сеть послепродажного обслуживания.

Автомобили «Тоёта» снискали огромную популярность и за рубежом. Например, в самой автомобилизированной державе мира – США, где ежегодно продается порядка 15 млн. машин, на долю «Тоёта» приходится около 8% рынка, а ее седан «Camry» в последние годы стал самой продаваемой в стране машиной³.

Как известно, сейчас на мировых автомобильных рынках основу конкурентной борьбы составляют не цены, а целый комплекс конкурентных преимуществ, которыми должен обладать автомобиль. «Тоёта» является общепризнанным мастером в создании этих конкурентных преимуществ, а с точки зрения соотношения цены и качества ее автомобили в максимальной степени отвечают ожиданиям потребителей.

Основы конкурентных преимуществ автомобилей «Тоёта» закладываются, прежде всего, в сфере производства. Производственная система «Тоёта» получила широкую известность в Японии и за рубежом как блестящий пример эффективной и четкой организации такого сложного, интегрированного производства, каким является производство автомобилей.

Автомобиль – это продукт соединения и приладки нескольких тысяч взаимосвязанных деталей и компонентов, причем большинство из них предназначены только для определенной модели. Понятно, насколько сложной является задача налаживания производства многомиллионных партий различных моделей автомобилей, не только отвечающих высшим мировым стандартам с точки зрения технических характеристик, но и учитывающих чрезвычайно сложный набор требований современных потребителей.

Специалисты выделяют несколько элементов производственной системы «Тоёта», позволяющих ей успешно справляться с этой задачей.

Во-первых, признание решающим фактором успеха наличие высококвалифицированных кадров и создание системы управления трудом, стимулирующей их трудовую мотивацию.

Во-вторых, нацеленность на инновации, организация непрерывного цикла нововведений и улучшения производства.

В-третьих, акцент на увеличении чисто производственного времени (т.е. времени, затрачиваемого на создание стоимости) за счет сокращения числа ненужных операций и минимизации запасов деталей и компонентов⁴.

Что касается первого элемента – понимания ценности человеческого фактора и создания эффективной системы управления трудом – то здесь «Тоёта» не является исключением. Как известно, до депрессии 90-х годов практически все крупные и значительная часть средних фирм в Японии применяли так называемую систему пожизненного найма, связанную с большим объемом моральных и материальных обязательств менеджмента перед рядовыми работниками. Анализу различных аспектов этой системы посвящено значительное число работ отечественных специалистов⁵. Поэтому, не останавливаясь на этой теме, отметим лишь, что в 90-е годы, когда под давлением тяжелой экономической ситуации многие японские компании вынуждены были пойти на разрушение (в той или иной степени) системы пожизненного найма, «Тоёта» в целом сохранила приверженность ей. Так, в отличие от других крупных автомобилестроительных компаний она не проводила массовых увольнений постоянных работников и стремилась выполнять свои обязательства перед ними в отношении повышения заработной платы и выплаты бонусов. Конечно, под давлением объективных обстоятельств она внесла определенные изменения и в практику найма персонала, и в систему оплаты труда, и в организацию процесса продвижения работников по служебной лестнице. Но эти изменения не затронули основы основ системы управления трудом в компании – уважительного отношения к рядовым работникам, признания их решающей роли в производственных успехах фирмы.

Второй элемент – нацеленность на инновации и совершенствование процесса производства – представляет собой составную часть стратегии любой компании, стремящейся упрочить свое положение на рынке. Особенностью же «Тоёта» является то, что здесь эта работа ведется постоянно и охватывает не только инновации как таковые, но и повседневные, рутинные виды операций.

Основу для совершенствования процесса производства, безусловно, создают огромные средства, направляемые компанией как на проведение НИОКР, так и на инвестиции в оборудование. В 2004/05 фин.г. расходы «Тоёта» на НИОКР составили 671,6 млрд. иен, а на инвестиции в оборудование – 993,5 млрд. иен (в «Ниссан» – соответственно 300,3 млрд. иен и 377,9 млрд. иен)⁶. Однако эти средства – важная, но не единственная слагаемая успеха. Решающее значение имеет созданная в компании атмосфера постоянного поиска возможностей улучшений в системе производства, в том числе и незначительных, охватывающих рутинные виды операций. Достаточно сказать, что ежегодно работниками компании подается около миллиона (!) разного рода рационализаторских предложений, т.е. в среднем по 15 заявок на человека. При этом, как отмечают специалисты, все работники компании обучены методологии вскрытия и разрешения возникающих проблем, а быстрому освоению ими разного рода нововведений способствует хорошо отлаженная система распространения информации в форме рабочих правил и стандартных операций⁷.

Что же касается третьего элемента – концентрации усилий на увеличении чисто производственного времени – то здесь «Тоёта», по общему признанию, обошла своих основных конкурентов. При этом речь идет не только и не столько об организации тщательного контроля над ходом операций на сборочных заводах компании, сколько об особой системе взаимоотношений с поставщиками деталей и материалов.

Эта система получила название камбан, или «точно вовремя». Она начала формироваться на «Тоёта» в 80-е годы с целью максимальной синхронизации производственных процессов между конвейером головной фирмы и поставщиками деталей всех уровней для избежания сбоев в процессе производства и сокращения до минимума запасов деталей и материалов.

До этого координация работы сборочных заводов и поставщиков деталей происходила на основе разрабатываемых головной компанией системы планов – годичных, полугодовых, квартальных, месячных и декадных. Годичные, полугодовые и квартальные планы носили ориентировочный характер, а месячные и декадные (более детальные) являлись уже окончательным вариантом производственных планов сборочных заводов. Все эти планы доводились до сведения поставщиков, которые, ориентируясь на них, составляли свои собственные планы развития производства на соответствующие периоды. Правда, в реальности месячные и даже квартальные планы довольно часто корректировались по уточненным заявкам дилеров.

Хотя эта система позволяла упорядочить обеспечение сборочного производства необходимыми деталями и материалами, по разным причинам – из-за ошибок персонала, необходимости устранения брака, поломок оборудования и т.д. – добиться четкого хода процесса производства было практически невозможно. Благодаря системе камбан стала возможной синхронизация работы всех производственных участков, включая поставщиков, т.е. в масштабах всего производства была реализована идея гибкого конвейера.

В самых общих чертах систему камбан можно описать следующим образом. Между производственными участками в различных направлениях передвигаются таблички (по-японски камбан), несущие определенную информацию. Когда таблички передвигаются с последующей стадии на предыдущую, в них сообщается о том, что будет производиться, в каком количестве и в какое время, а также содержится заказ на детали с указанием их количества, времени доставки, номера склада. Когда таблички передвигаются в обратном направлении, то на них указывается количество перевезенных деталей, номер поставщика, место складирования, номер контейнера и т.д. В результате в зависимости от уменьшения или увеличения объема заказов на детали автоматически регулируется их количество и время доставки, и таким образом вся система работает в едином производственном ритме⁸.

Обычно в течение двухсменного 16-часового рабочего дня осуществляется четыре завоза деталей на головной сборочный конвейер, на некоторые участки детали завозятся 12 раз в день. Специальные грузовики постоянно курсируют между различными районами (в основном в пределах префектуры Аити), где расположены субподрядные предприятия «Тоёта» различных уровней. По мере развития системы камбан «Тоёта» постепенно перешла от подневной синхронизации работы всех звеньев производства (когда уровень запасов рассчитан на один день) к почасовой (когда уровень запасов рассчитан на один-два часа), а затем и к синхронизации в режиме реального времени, когда основной конвейер и все уровни поставщиков деталей работают как единый механизм, на основе единого плана производства, корректируемого по сигналам, поступающим от дилеров.

Производственные связи с субподрядчиками являются основой кэйрэцу «Тоёта», охватывающей тысячи субподрядчиков различных уровней. Помимо производственных связей, сплоченность группе придают связи по линии акциедержания, оказание головной фирмой разного рода помощи субподрядчикам (финансовой, консультационной, технической), направление на них специалистов и управленцев, сотрудничество в сфере НИОКР и т.д. По состоянию на сентябрь 2005 г. 529 субподрядчиков «Тоёта» являлись ее дочерними предприятиями, где компании принадлежало более 50% капитала. Общее число занятых на этих предприятиях составляло около 250 тыс. человек (на самой «Тоёта» – 66 тыс. человек)⁹.

В большинстве своем эти предприятия относятся к субподрядчикам первого уровня, при этом многие из них участвуют в капитале субподрядчиков второго уровня, а последние – в капитале поставщиков более низких уровней. В результате вся огромная армия субподрядчиков компании (в конце 80-х годов их насчитывалось около 47 тыс.) работает в интересах головной фирмы, связывая свою судьбу с ее судьбой.

Как известно, в 90-е годы в деятельности японских кэйрэцу произошли серьезные изменения. Не вдаваясь в анализ этой проблемы¹⁰, отметим лишь, что в эти годы практически все японские автомобилестроительные компании в той или иной степени разрушили свои кэйрэцу, взяв курс на отбор поставщиков по критерию ценовой конкурентоспособности и снижение издержек за счет концентрации заказов на определенных предприятиях, в том числе и за пределами своих групп.

В отличие от них «Тоёта» в целом сохранила верность своим отношениям с традиционными поставщиками, полагая, что, неся определенные потери в настоящем, она компенсирует их в будущем, так как с точки зрения поддержания конкурентоспособности в долговременном плане самое главное – это стабильные отношения с поставщиками.

Как показали последние события, «консервативная» «Тоёта» оказалась права. Хотя меры, предпринятые другими автомобилестроительными компаниями, действительно позволили им существенно снизить издержки по поставкам деталей, оказалось, что этот путь имеет свои пределы и что для сокращения издержек в долговременном плане гораздо более надежен другой вариант – работа в рамках долговременных отношений с субподрядчиками над улучшением качества продукции и совершенствованием процесса производства, начиная со стадии исследований и разработок.

О том, что японские компании вновь начинают разворачиваться лицом к своим кэйрэцу, свидетельствует, в частности, оживление работы (после многолетнего перерыва) бизнес-клубов нескольких кэйрэцу, объединяющих ведущих поставщиков деталей. Так, в 2005 г. вновь заработали бизнес–клубы «Мазда» (180 членов), «Мицубиси дзюкогё» (160 членов) и даже «Ниссан» (190 членов)¹¹.

Следует отметить, что приверженность «Тоёта» таким традиционным элементам японской системы управления, как долговременный наем персонала и долговременные стабильные отношения с поставщиками, помимо всего прочего, объясняется и тем, что она сохранила независимость от иностранного капитала, а следовательно, и независимость в управлении. Все остальные крупные японские автопроизводители (за исключением «Хонда») превратились в дочерние или зависимые предприятия иностранных компаний. Так, «Рено» принадлежит 44,3% акций «Ниссан», «Дженерал моторз» – 12% акций «Исудзу», 20% акций «Судзуки» и 20% акций «Фудзи дзюкогё», «Форд» владеет 33,3% акций «Мазда», а «Даймлер-Крайслер» – 33,6% акций «Мицубиси дзюкогё»¹².

Разумеется, под влиянием глобализации японской экономики и, в частности, рынка ценных бумаг возросла доля иностранных акциедержателей и в капитале «Тоёта» (до 18,2% в 2004 г.), но среди них нет ни одного держателя более или менее крупного пакета акций. Поэтому, будучи крупнейшей по размерам капитала компанией (в 2004 г. общая стоимость ее акционерного капитала составляла 15,9 трлн. иен и по этому показателю она занимала первое место в Японии), «Тоёта» продолжает восприниматься и в стране и в мире как чисто японская компания и, по сути, таковой и является. С этой точки зрения она занимает особое положение в мировом автомобилестроении, где, как известно, в последние годы произошел целый ряд слияний и поглощений между крупнейшими производителями, коренным образом изменивших расстановку сил в отрасли.

Еще одной особенностью «Тоёта», на которую обычно обращают внимание специалисты, является ее устойчивое финансовое положение. В течение последних 50 лет «Тоёта» ни разу не сводила свои балансы с дефицитом, в том числе и в трудные 90-е годы. А в последнее время ее дела идут просто блестяще. Так, в первом полугодии 2006/07 фин.г. доходы компании достигли 9953 млрд. иен, т.е. увеличились на 10,3% по сравнению с тем же периодом 2005/06 фин.г. При этом доходы от продажи автомобилей составили 9138 млрд. иен, т.е. на 9% превысили показатели 2005/06 фин. г. (наряду с производством автомобилей «Тоёта» занимается бизнесом в сфере финансовых услуг, строительства жилья и телекоммуникаций)¹³.

Как и другие крупные японские компании, долгое время «Тоёта» в своей стратегии делала упор на расширение доли на рынке и обеспечение роста компании в долгосрочной перспективе, считая достижение высокой рентабельности задачей второстепенной важности. Однако на волне перемен, происходящих в японском бизнесе под влиянием глобализации и перестройки экономической системы страны, в менеджменте «Тоёта» произошла определенная смена приоритетов. Как провозглашается в принятых в начале 2000-х годов Руководящих принципах «Тоёта мотор», высшим приоритетом менеджмента компании является теперь обеспечение долговременного и стабильного роста доходов ее акциедержателей, а главным способом достижения этой цели должно стать дальнейшее усиление конкурентоспособности компании на глобальном уровне.

«Тоёта» является одним из самых крупных и активных участников процесса глобализации мирового автомобилестроения. Ее зарубежная сеть включает более 30 производственных предприятий, десятки фирм, занимающихся экспортно-импортными операциями, организацией сбыта и рекламы, финансовыми операциями, проведением НИОКР, а также центры подготовки рабочих и специалистов для работы на предприятиях компании.

В 2000 г. компания обнародовала Программу перестройки деятельности группы «Тоёта», рассчитанную на период до 2010 г., которая представляет собой, по существу, программу дальнейшей глобализации производства. К этому времени «Тоёта» предполагает довести свою долю в мировом производстве автомобилей до 15%, направив основные усилия на развитие производства и продаж за рубежом. В 2010 г. компания намерена выпустить примерно 10 млн. автомобилей, для чего предполагается удвоить нынешние объемы производства в Азии и примерно на 1/3 увеличить производство и продажи в Америке¹⁴.

Американский рынок по-прежнему рассматривается «Тоёта» как наиболее привлекательный и перспективный. Здесь она предполагает построить новый завод в Техасе и при этом значительно расширить сеть местных поставщиков деталей и материалов с тем, чтобы автомобили «Тоёта» во все большей степени воспринимались местными потребителями как американские автомобили.

Другое важное направление ее стратегии – Азия и, прежде всего, Китай. В 2010 г. «Тоёта» планирует продать в Китае уже около 1 млн. автомобилей, в том числе и местного производства. В частности, к 2009 г. она предполагает построить в Китае еще один завод по производству популярного во всем мире седана «Camry», к 2007 г. – второй завод по производству еще одной популярной модели – «Corolla», и к 2008 г. – завод по выпуску экономичного автомобиля «Yaris» и спортивной машины «RAV4». При этом в Китае предполагается создать целую сеть предприятий, которые будут заниматься поставками деталей и материалов на сборочные заводы, организацией сбыта и рекламы, послепродажным обслуживанием. Интересно отметить, что вместе с «Тоёта» в Китай пришли и десятки ее субподрядчиков, что на первых порах существенно облегчило работу компании по налаживанию местного производства.

Среди прочих стран, привлекающих внимание «Тоёта» – Индия, Россия и Бразилия, которые вместе с Китаем входят в число самых перспективных экономик мира с точки зрения потенциала и темпов экономического роста. Здесь либо уже начато, либо планируется производство наиболее популярных моделей, а к 2010 г. компания предполагает разработать компактный легковой автомобиль, специально предназначенный для рынков этих стран.

В этом году, как известно, «Тоёта» приступила к строительству завода в России, который заработает уже в декабре 2007 г. и будет выпускать около 50 тыс. автомобилей в год (главным образом «Camry»). При этом первоначальные инвестиции компании в строительство и оборудование завода составили 15 млрд. иен¹⁵. Для России приход «Тоёта» важен не только с точки зрения осуществления крупных инвестиций в нашу экономику, но и как пример, которому уже вскоре могут последовать и другие японские компании.

Разумеется, амбициозные планы компании по наращиванию своей доли на мировых рынках и развитию зарубежного производства ставят перед ее менеджментом весьма непростые задачи. Ведь очевидно, что технология управления, обеспечивавшая конкурентные преимущества компании в период преобладания отечественного производства, не может быть напрямую перенесена на зарубежные предприятия, в другую культурную среду, и что в новых условиях придется искать другие пути к успеху. Однако весь предшествующий опыт развития компании дает основания предположить, что эти пути она найдет.

© 2004-2009 Copyright, «Ассоциация японоведов»