Управление временной рабочей силой в условиях открытого рынка труда в Японии
Т.Н. Матрусова
Практически до конца ХХ в. рынок труда в Японии не был рынком в полном смысле этого слова. Крупный бизнес по существу монополизировал значительную часть рабочей силы, и с помощью особой формы долговременной занятости, так называемой системы «пожизненного найма», как бы «закрыл» ее от внешнего мира. Важнейшим следствием пожизненного найма явилось разделение рынка труда на две части – закрытую и открытую. На закрытом рынке мобильность (территориальная, квалификационная, служебная и пр.) рабочей силы осуществлялась в пределах системы управления каждой фирмы. Другая часть рынка труда обслуживала мелкий и средний бизнес. Здесь рабочая сила не была столь строго привязана к какой-нибудь одной фирме, и ее мобильность не сдерживалась рамками отдельных компаний. Поэтому эту часть рынка труда принято называть открытым.
Открытый рынок в Японии всегда представлял собой своеобразный анклав рабочей силы «второго сорта», которой было уготовано периферийное положение. Напротив, той части рабочей силы, которая попадала на закрытый рынок, были обеспечены разнообразные привилегии и, прежде всего, привилегии с точки зрения условий занятости. Привилегированное положение закрытого рынка по отношению к открытому, его доминирование над ним всегда поддерживало и японское государство.
В функционирование закрытого рынка труда государство практически никогда не вмешивалось. Здесь, в частности, действуют особые системы трудоустройства и профессионального обучения, которые контролируются самими компаниями. Открытый рынок труда, напротив, традиционно довольно жестко регулировался государством. Так, государство не допускало частный бизнес в область трудоустройства рабочей силы, вращающейся на этом рынке, и он оставался в зачаточном состоянии. Монопольное право на посреднические услуги в области трудоустройства принадлежало государственной службе занятости (Public Employment Service Office – PESO).
В настоящее время условия функционирования крупного японского бизнеса с его традиционной опорой на собственный, внутренний рынок труда меняются. В последние полтора-два десятилетия в Японии на этот процесс оказывают влияние факторы, носящие структурный, непреходящий характер и вызывающие кардинальные изменения в условиях развития японских предприятий. Среди этих факторов – перестройка производственно-экономической структуры, формирование информационного общества, быстрое старение населения, индивидуализация и диверсификация рынка труда.
Большие изменения в систему трудовых отношений вносит возникновение новых качественных характеристик рабочей силы, усилившийся переход от «коллективного труда» к «индивидуальному». На рынок труда Японии в качестве самостоятельного субъекта трудовых отношений все более решительно выходит отдельный, часто высококвалифицированный, работник, пытающийся противопоставить свои интересы интересам работодателя.
Государственная система трудоустройства уже не справляется со своими функциями, деятельность PESO во многих случаях перестала удовлетворять потребности рынка труда. Не только служащие, но и специалисты, менеджеры и многие представители других профессий, в функциях которых особенно важны индивидуальные качества работников, не попадают в сферу внимания PESO. Несмотря на компьютеризацию операций, женщины, лица старших возрастов и студенты, которые нуждаются в частичной и временной занятости, также часто не в состоянии найти работу через эти агентства. Из-за сокращения государственных расходов эта служба недостаточно оперативно решает и проблему географического перераспределения рабочей силы.
Иными словами, эта служба была не готова к тому, чтобы обеспечить массовое перемещение труда в условиях широкомасштабной структурной перестройки японской промышленности и распространения индивидуализированного труда. Назревала необходимость в альтернативном варианте посреднических услуг на рынке труда. Было очевидно, что область индивидуализированных услуг должна быть передана частным агентствам, которые будут выполнять их более эффективно.
Давно ожидаемый Закон о перенайме рабочей силы, который, наконец, позволил частным агентствам заниматься трудоустройством населения, был принят в 1985 г. На основании специально выдаваемого разрешения или путем подачи отчета инспекционной службе министерства труда такие компании получали право на лизинг рабочей силы, т.е. на ее наем с последующим предоставлением в распоряжение другого работодателя. Однако цели по дерегулированию рынка труда, декларированные политиками, были достигнуты не сразу. Закон не раз пересматривался и дополнялся пока в 2004 г. не были сняты все ограничения на деятельность коммерческих агентств по трудоустройству, и не была достигнута полная либерализация рынка труда.
Поскольку коммерческие агентства принимают на себя расходы по подбору кадров, их обучению и социальной защите, компании, прибегающие к их услугам, существенно сокращают свои затраты на труд. Поэтому численность рабочей силы, используемой в Японии на условиях лизинга, быстро увеличивается. По данным министерства труда и социального обеспечения Японии в 2003 г., она составила 1,79 млн. человек, что почти на треть больше по сравнению с предыдущим годом.
Если в прошлом крупные японские компании традиционно использовали временную рабочую силу в целях, не связанных с решением основных производственных задач, то в настоящее время положение меняется. Около трети японских фирм используют персонал, полученный на условиях лизинга, в целях, напрямую связанных с решением основных и специальных задач
[1]. Обследованные в 2003 г. компании называли в качестве основных причин, по которым они используют временный персонал, стремление иметь под рукой достаточно компетентных работников для исполнения основных (39,6% ответов) и специализированных (25,9%) функций. По сравнению с 1999 г. эти мотивы отметило большее число компаний (31% и 23,8% соответственно)[2].
Все это свидетельствует о том, что значение временного персонала в фирмах повышается, его былая роль дешевого приложения к постоянному контингенту, пригодного лишь для того, чтобы «прислуживать», постепенно отступает на задний план, уступая место функциям полноценного субъекта труда. Одновременно с этим перед компаниями со всей очевидностью встает задача воспринимать этот персонал точно так же, как и основной контингент, т.е. как равноценный объект управления, обладающий высоким уровнем трудовой мотивации, необходимой квалификацией и нуждающийся в соответствующей компенсации труда.
Однако появившаяся на открытом рынке труда Японии новая модель трудоустройства рабочей силы с помощью института коммерческого лизинга приводит к возникновению сложных проблем в области управления и нуждается в значительной доработке.
Трудности управления такой рабочей силой обусловлены двумя обстоятельствами. Первое из них связано с тем, что такой персонал нанимают сразу два работодателя. Один из них – это коммерческое агентство, которое принимает человека на работу номинально, не предоставляя рабочего места. Другой работодатель (производственная, торговая или другая фирма) берет его у агентства «взаймы», чтобы пользоваться его трудом фактически. Поскольку управленческие функции по условиям действия такой модели дублируются двумя не связанными между собой работодателями, во всех областях управления возникают постоянные нестыковки и несоответствия. Как показывают последние исследования японских ученых, это проявляется и при комплектовании кадров, и в процессе формирования их квалификации, и в системе материального стимулирования[3].
Другое обстоятельство, вызывающее проблемы в области управления временными работниками, имеет прямое отношение к срокам их использования. Как известно, с временным персоналом в Японии в отличие от постоянного заключаются договоры со строго установленным сроком действия. Имея в виду, что рано или поздно такой персонал будет уволен, работодатель (в данном случае оба работодателя) избегает брать на себя лишние обязательства в отношении него, поскольку ему невыгодно делать долговременные капиталовложения в рабочую силу. В результате какую бы ценность собой ни представляла рабочая сила, нанятая на условиях лизинга, те противоречия, которые возникают в результате ее двойного подчинения, не могут не усиливаться из-за ее временного статуса. Это, в свою очередь, неизменно отражается на эффективности управления временным персоналом.
Основной недостаток процесса комплектования кадров с помощью коммерческих структур состоит в отделении функции подбора кандидатов от функции составления комплекса требований к ним в соответствии с требованиями рабочих мест. При подборе кадров требования к персоналу в идеале должны отвечать требованиям рабочих мест полностью, поскольку этими последними они и диктуются. Когда компания самостоятельно занимается комплектованием кадров, она четко знает, кто ей нужен и на какие именно виды работ.
Агентства по трудоустройству не знают в деталях, на каких видах работ их персонал будет использоваться. Поэтому те требования к кандидатам, которые предъявляются со стороны клиентских фирм, как правило, значительно отличаются от тех условий, которые им предлагают агентства по трудоустройству. Кроме того, последние сознательно идут на менее четкое формулирование требований к работникам в расчете на то, что таким образом они смогут удовлетворить запросы большего числа клиентов. Клиентские фирмы, не участвуя в процессе подбора и распределении рабочей силы, которая поступает в распоряжение агентств, не имеют возможности влиять на этот процесс.
Таким образом, агентства, обладая детальной информацией о качестве рабочей силе, не могут быть в полной мере полезны для своих клиентов, а те, в свою очередь, располагая конкретным набором данных о рабочих местах, вынуждены фактически вслепую принимать предложения агентств.
Кроме того, относительно небольшой период использования временной рабочей силы по лизингу усугубляет положение вещей и не позволяет эффективно разрешить эту проблему. Это происходит потому, что оба субъекта управления – агентство и клиентская фирма – не имеют стимулов, чтобы привести качество рабочей силы в соответствие с требованиями рабочих мест. Клиентские фирмы и не пытаются объяснять временному работнику, чего от него хотят. Поэтому зачастую получается так, что работника увольняют, как только срок договора истекает, и нанимают другого в надежде, что тот будет лучше. Гораздо проще и дешевле прибегнуть к многократной замене таких работников на других, чем тратиться на их обучение. В свою очередь и агентства по трудоустройству начинают понимать, что легче уговорить первого попавшегося принять имеющееся предложение о работе, чем тратиться на поиски действительно подходящего для этого места кандидата.
Все это не может не отражаться и на том контингенте, который, вращаясь на открытом рынке, попадает в механизм трудоустройства, замкнутый на коммерческие агентства. Когда такие специалисты, всячески обнадеженные агентствами, попадают в нескончаемый водоворот смены фирм и рабочих мест, они рано или поздно начинают испытывать то, что называется «шоком от реальности». В результате разрыв между ожиданиями и реальным положением вещей деморализует их, они перестают стремиться к улучшению трудовых показателей, заботиться о репутации специалиста и начинают пополнять ряды второсортной рабочей силы, которая всегда была типична для открытого рынка труда Японии.
Еще более ответственной областью системы управления кадрами является формирование их квалификации. Квалификацию персонала в японских фирмах принято подразделять на два уровня. Первый требует от работника обладания такими навыками, которые позволяют ему выполнять работы, более или менее общие для широкого круга компаний. Второй уровень имеет в виду обладание работником такой квалификацией, которая позволяет ему выполнять специфические виды работ – для конкретного вида бизнеса или для конкретной компании. Для приобретения такой квалификации работнику необходимо адаптироваться к комплексу конкретных условий производства в той или иной фирме. Нередко от него требуются также знания и умение выполнять и более широкий набор производственных операций.
Эти два уровня квалификации формируются в Японии двумя различными способами обучения, что обусловлено различиями в характере и содержании квалификации каждого уровня. Поскольку квалификация общего типа по своей сути не привязана к каким-либо конкретным условиям применения, то ее получают в различных учебных заведениях, на курсах или любым другим способом с отрывом от производства (Off-JT, или off-the job-training).
Секреты специфического мастерства постигаются иначе. Ими можно овладеть лишь на практике и в соответствующей производственной обстановке. В пределах закрытого рынка труда компании создают все условия, чтобы работник мог овладеть таким мастерством на своем рабочем месте. Этот способ обучения осуществляется без отрыва от производства, параллельно с исполнением вменяемых персоналу функций (OJT, on-the job-training).
Специфическая квалификация, приобретаемая путем длительного накопления работником собственного опыта, представляет в глазах японской компании особую ценность. Работник, обладающий ею, уникален, он знает и умеет то, чего не могут знать и не имеют другие. Но именно такой квалификацией не обладает персонал, получаемый клиентской фирмой через систему коммерческого трудоустройства с открытого рынка. В лучшем случае коммерческие агентства могут обеспечить передаваемому в лизинг персоналу получение общей квалификации. Часто и этого не делается. И клиентские компании также остаются в стороне, поскольку не находят для себя целесообразным заниматься этим вопросом. В результате получается, что необходимую квалификацию этот персонал не может получить из-за своего временного статуса, а временный статус обусловлен отсутствием необходимой квалификации. Тот замкнутый круг, в который попадают временные работники, редко удается разорвать. В отсутствии должного механизма обучения исход дела отдается на волю случая, положительный результат достигается редко и то лишь ценою собственных усилий индивидуумов.
Наконец, неудовлетворительно функционирует и тот механизм управления, который призван стимулировать труд временного персонала. И причины все те же: наличие двух работодателей и несогласованность их действий из-за отсутствия соответствующего механизма.
Современная система стимулирования труда в японских компаниях уже во многом организуется на тех же принципах, что и во всем мире. При исчислении заработка постепенно снижается значение таких традиционных для Японии факторов, как возраст и стаж работника. На первый план постепенно выходит оценка результатов труда, способностей персонала, их квалификации, отношения к труду. Процесс стимулирования труда выступает в двуединстве его основных составляющих – оценки вложенного труда, с одной стороны, и вознаграждения по результатам этой оценки – с другой. Вознаграждение за труд при этом выступает в двух формах – в денежно-материальной форме и в характере самого труда, который может оцениваться выше или ниже. Таким образом, трудовая мотивация персонала в условиях такой системы стимулирования зависит не только от размера непосредственного вознаграждения, но и от характера труда, которым занят работник.
В сложившейся системе стимулирования труда временных работников, используемых по лизингу, ввиду наличия двух работодателей неразделимые по сути функции стимулирования труда были разделены. Размер оплаты и распределение рабочей силы по компаниям и видам работ осуществляют агентства по трудоустройству, в ведении которых находится функция поиска и отбора кадров. Именно с агентством, а не с фирмой, происходит «торг» работника по поводу купли-продажи его рабочей силы, результаты которого фиксируются в договоре о найме. Оценку вложенного труда, напротив, осуществляет клиентская фирма, поскольку лишь здесь возможно отследить поведение работника в процессе труда, оценить его отношение к нему, с наибольшей точностью определить меру этого труда и получить всю прочую информацию, касающуюся этого вопроса. Сведения о результатах оценки труда работника она подает в агентство по трудоустройству, и этим ее участие в стимулировании его труда ограничивается.
Такое разделение функций в процессе стимулирования труда временного персонала не может не вести к возникновению диспропорций между отдельными этапами этого процесса, единого по своей сути. Клиентские фирмы, не участвуя в определении размера и формы вознаграждения, не могут эффективным образом использовать ту информацию о качестве рабочей силы, которую они получают на основании оценки труда. Со своей стороны агентства, не обладая такой информацией, не могут построить адекватную систему вознаграждения.
Временный характер использования рабочей силы лишает и тех и других стимулов выстроить отношения с персоналом в области стимулирования труда на долговременной взаимовыгодной основе. В настоящее время эти отношения со стороны всех участников строятся с прицелом на сиюминутную экономическую выгоду. Фирмы даже не делают попытки расширить критерии оценки труда с тем, чтобы показать его значимость для самого персонала. Гораздо проще, на их взгляд, ориентировать его на быстрые и, возможно, более высокие результаты. Агентства также сократили арсенал своих средств воздействия на работников до минимума, полагаясь только на непосредственные материальные стимулы и не пытаясь обратиться к методам управления их карьерой.
Сложившееся в настоящее время отношение работодателей к проблеме стимулирования персонала, используемого на условиях лизинга, не может не отражаться самым пагубным образом на его трудовой мотивации. Всячески понуждаемые фирмами к высокой трудовой отдаче, эти работники считают себя вправе получать соответствующее вознаграждение и рассчитывают как минимум на возобновление трудового договора. Однако, убедившись в несостоятельности своих ожиданий, они постепенно теряют интерес к труду и становятся апатичными, малоинициативными статистами, пригодными к исполнению лишь самых рутинных функций.
Все это вызывает обеспокоенность ученых и тех участников бизнеса, которые считают, что будущее японской экономики во многом связано с процессом либерализации рынка труда. В Японии появился целый ряд исследований, посвященных проблемам этого сегмента рынка и основным направлениям их решения.
Основной посылкой к решению проблем управления рабочей силой, поступающей с открытого рынка труда, на взгляд ряда японских ученых, должно стать изменение отношения к ней со стороны бизнеса. Учитывая изменившиеся условия экономической деятельности на современном этапе, они призывают бизнес смотреть на открытый рынок труда как на постоянный и надежный источник рабочей силы, перспективный с точки зрения полного удовлетворения потребностей бизнеса.
Когда изменится отношение к рабочей силе, поступающей с открытого рынка труда, изменится и вся концепция управления ею. В основу этой концепции должен быть положен принцип целостности управленческого цикла и преемственности его составляющих частей. Все проблемы комплектования, обучения и стимулирования кадров в соответствии с этим принципом должны решаться в логической последовательности и в единстве друг с другом.
Учитывая то обстоятельство, что на открытом рынке труда Японии в настоящее время система коммерческого трудоустройства развивается по пути, приводящему к дублированию функций управления, создание механизма интегрированного кадрового менеджмента упирается, как минимум, в необходимость изменения отношений между агентствами и клиентскими компаниями. Одно только заключение между ними долгосрочных партнерских договоров открыло бы возможности для превращения открытого рынка труда в стабильный источник рабочей силы и развития адекватной системы кадрового менеджмента.
Другая возможность создания полноценной системы управления временным персоналом связана с тем обстоятельством, что за время своей трудовой жизни он используется не одной, а многими клиентскими компаниями. Соответственно, все эти компании испытывают сходные управленческие трудности. Перспектива их решения лежит в области построения соответствующих взаимоотношений между заинтересованными предпринимателями на отраслевом, территориальном или ином другом уровне. Важнейшим результатом такой координации их действий станет возможность повышения эффективности использования временного персонала за счет увязки общей длительности его трудового стажа в разных компаниях с механизмами повышения квалификации, мотивации и стимулирования труда в пределах каждой из них.
Изменения в области предпринимательства и создание адекватных систем кадрового менеджмента являются обязательным, но не достаточным условием для решения проблемы эффективного использования временной рабочей силы. Качество последней также имеет большое значение. Несмотря на возросший общий уровень квалификации рабочей силы в Японии, как правило, он все еще отстает от тех требований, которые предъявляются со стороны бизнеса. Большую роль в этом отношении играет сохранившаяся традиция подготовки кадров главным образом в условиях закрытого рынка труда. Поэтому вопрос о недостатках профессиональной подготовки кадров, который всегда стоял в Японии довольно остро, в свете значительных подвижек на открытом рынке труда требует неотложного решения. В этом плане специалисты связывают большие надежды с развитием не только государственной системы профподготовки, но и систем подготовки на базе коммерческих агентств по трудоустройству.
Среди проблем, связанных с использованием временных работников, несколько особняком стоит проблема справедливых взаимоотношений между ними и работодателями. Речь идет не только о тех аспектах этой проблемы, которые имеют прямое отношение к эффективности труда и поэтому особенно важны в глазах работодателей (качество рабочих мест и условий труда, наличие или отсутствие возможностей по повышению квалификации, уровень вознаграждения и т.п.). Следует иметь в виду, что для персонала большое значение имеют также психологические аспекты взаимоотношений с работодателем. К ним относятся общая удовлетворенность трудом, комфортность условий труда, справедливость способов и результатов оценки труда, доступность корпоративных благ и т.п.[4]
Как считают исследователи, занимающиеся изучением проблемы эффективного использования временной рабочей силы в Японии в современных условиях, ее решение ввиду комплексности и наличия многих разноплановых аспектов требует совместных усилий и принятия мер со стороны как бизнеса, так и посреднических структур по трудоустройству. Кроме того, необходимы также более решительные меры со стороны государства по дальнейшей либерализации рынка труда.
Примечания
[1] Motohiro Morishima, Tomoyuki Shimanuki. Managing Temporary Workers in Japan. – Japan Labor Review. 2005, vol.2, p.78–103.
[2] Там же.
[3] Там же.
[4] Более подробно см.: Motohiro Morishima. Renegotiating Psychological Contracts: Japan Style. – Cooper, Gary L., Denise M. Rousseau. Trends in Organization Behavior. John Wiley & Sons/ 1996, vol. 3.
