ЯПОНСКИЕ МЕНЕДЖЕРЫ:
ШТРИХИ К ПОРТРЕТУ

В.А.Пронников

Успехи японской экономики во многом обусловлены деятельностью профессиональных управляющих, чаще называемых у нас менеджерами. Представители этой прослойки работают практически во всех японских фирмах. С ними не раз приходилось сталкиваться и нашим соотечественникам, имеющим деловые отношения с Японией. Общение с японскими менеджерами далеко не всегда проходит гладко и успешно, в том числе в силу значительных различий в менталитете граждан нашей страны и японцев, уходящих корнями в особенности национальной культуры и психологии. Представляется, что приводимый ниже материал, знакомящий читателей с некоторыми особенностями психологии и стиля управления японских менеджеров, может помочь нашим соотечественникам найти общий язык с японскими партнерами, облегчить достижение взаимопонимания.

Мереджерский корпус.

Японский тип менеджера сложился еще в 50-е годы прошлого века. В довоенном японском бизнесе функции менеджеров исполняли «распорядители» (банто), которые представляли на предприятиях интересы владельцев – хозяев заводов, фабрик, рудников и т. д. Их главной особенностью являлось отсутствие какой бы то ни было самостоятельности. Не будет большой ошибкой утверждать, что банто специально культивировали у себя поведенческие установки, ориентированные на подлаживание к субъективным вкусам хозяина, старательно глушили в себе даже робкие ростки инициативного подхода к проблемам фирмы.

В обстановке, сложившейся после окончания войны, когда перед Японией встала задача догнать лидеров капиталистического мира, такие нелепые исполнители указаний уже выглядели анахронизмом. Позиции наемных менеджеров в области повседневного руководства производственной, сбытовой, научно-исследовательской и другими видами деятельности резко укрепились. Беспрецедентно вырос престиж принадлежности к менеджерской прослойке. Несравненно большие требования стали предъявляться к личным достоинствам менеджера – его активности, решительности, готовности взять на себя ответственность за мероприятия с далеко не ясным итогом, инициативности, способности творчески подходить к самым неожиданным изменениям ситуации, проницательности, «перспективности» мышления и т. д.

Вместе с тем практика комплектования прослойки менеджеров в Японии во многом обусловлена особенностями национального характера, в котором одна из главных ролей принадлежит психологии группизма. Японцы болезненно переносят изменения в межличностных отношениях, что чаще всего имеет место при вхождении в ту или иную группу человека со стороны, и тянутся к тем, с кем их, так или иначе, объединяет общность судеб. Не случайно и в менеджерских кругах встречаются так называемые «кланы», в частности «гакубацу», т. е. «кланы» выпускников какого-нибудь одного университета.

Университетские «кланы» в японском управленческом корпусе – довольно распространенное явление. Менеджеры многих ведущих японских компаний – это, как правило, выходцы из какого-то одного привилегированного университета. Среди них, конечно, попадаются и выпускники других учебных заведений, но они постоянно ощущают себя чужаками.

Солидарность «клана» начинает формироваться еще до прихода того или иного служащего в компанию. Ее первые ростки пробиваются в психологии выпускника средней школы, который, чтобы стать кадровым работником компании, должен закончить не какой-нибудь, а конкретный университет.

Как только удачливый абитуриент вступает в стены избранного им университета, он оказывается втянутым в атмосферу, где господствуют идеалы той самой компании, которая является предметом его мечты. С первых дней обучения новоиспеченный студент готовит себя для жизни в «отчей организации». Именно для жизни, а не только для работы. Задолго до поступления на работу такой студент пропитывается моральными ценностями, которые господствуют в «его» фирме. А там его встречают выпускники прошлых лет, которые берут молодых коллег под свое покровительство.

Господство в компании какого-либо одного университетского «клана», считает японский экономист Кацуо Иода, порой имеет негативные для управления производством последствия, поскольку может поставить под сомнение объективность подходов к решению задач, выхолостить идею достижения консенсуса. Он пишет, что многие фирмы с учетом этого обстоятельства стараются открывать свои двери для выпускников разных университетов1.

Однако крутой перелом сложившейся практики набора новых служащих сопряжен с немалыми трудностями. Психология группизма сильна и вряд ли сдаст позиции в обозримом будущем. Кроме того, она полностью соответствует так называемой «системе сеньоризма», которая служит базой должностного продвижения в японских фирмах, в том числе и для менеджеров.

Типичная японская фирма организована в виде пирамиды. В ее структуре выделяются три уровня: а) высшая администрация (кэйэйся); б) среднее управленческое звено (канрися), которое включает заведующих отделами (бутЈ), заведующих секциями (катЈ), заведующих подсекциями (какари); в) рядовые работники управления (иппаия). В соответствии с нормами «системы сеньоризма» выпускник университета может занять должность руководителя подсекции через семь лет после поступления в фирму, т. е. в возрасте 30 лет. В возрасте 40 лет он может дослужиться до заведующего секцией, а в возрасте 50 лет — до заведующего отделом и далее до директора.

Такой порядок продвижения по служебной лестнице отвечает ценностным ориентациям японского общества и сохраняет доминирующее положение. Однако в механизме его функционирования все чаще происходят сбои. Противоречие между старшинством как основным критерием продвижения и способностями, знаниями, профессионализмом постепенно обостряется. Главное обвинение, выдвигаемое в адрес «системы сеньоризма», состоит в том, что она не дает достаточного простора молодым талантам, что одаренная молодежь вынуждена слишком долго ждать своей очереди и прозябать на второстепенных должностях. С такими обвинениями, однако, выступают преимущественно представители мира науки, в то время как подавляющее большинство молодых работников терпеливо ожидают «своего часа» и продолжают скрупулезно выполнять свои обязанности.

Рассмотрим в качестве примера положение заведующих секциями – катЈ, на которых лежит весьма тяжкое бремя управленческой работы.

Средний эшелон в японских фирмах, куда наряду с заведующими секциями входят руководители отделов, наделен исключительно широкими служебными полномочиями, в зону которых высшая администрация вторгается лишь в достаточно редких случаях по-настоящему серьезных срывов. Менеджеры среднего звена, в особенности заведующие секциями, должны заниматься и хозяйственными, и административными, и социальными вопросами.

КатЈ

Много времени и усилий требует работа непосредственно с людьми. КатЈ должен вникать во все детали производственной и личной жизни своих подчиненных, знать и учитывать их настроения, потребности и интересы. Он должен быть популярным в их среде, пользоваться у них непререкаемым авторитетом. Для достижения этой цели все средства хороши – от личных бесед до участия в спортивных соревнованиях и походах в кафе и рестораны. Там же ему, разумеется, приходится бывать и с поставщиками, и с потребителями, и, конечно, с собственным начальством. В Японии такая практика считается нормой, хотя нигде формально не закреплена.

Проводя на службе по 12–14 часов и не требуя никакой дополнительной оплаты, катЈ неустанно работает над собой, стараясь полностью овладеть профессиональными знаниями не только в своей, но и в смежных областях.

Согласно итогам некоторых опросов, до 40% катЈ задумываются о том, чтобы изменить характер своей работы2. Отчасти это, видимо, объясняется их предельной загруженностью. Но только отчасти. Более важной причиной является явное несоответствие объемов выполняемой работы (а значит, и представлений о собственных способностях) скорости должностного продвижения. Изобретение для заведующих секциями почетных титулов, к чему прибегают некоторые фирмы, помогает слабо. О симптомах «болезни» катЈ, как о социальном явлении, заговорила печать.

Интересно, что теоретики менеджмента рекомендуют лечить эту болезнь главным образом психологическими средствами – обращениями к чувству национального долга заведующих секциями, призывами к повышению их общественно-трудовой активности. При этом расчет делается на дальнейшее развитие инициативы заведующих секциями, ослабление давления на них сверху, укрепление их самостоятельности и т.д. Ведь чем более независим менеджер, чем большей свободой действий он располагает, чем большие возможности выбора альтернативных решений ему предоставляются, тем меньше внимания уделяет он, по мнению теоретиков научной организации производства, негативным аспектам окружающей его среды, даже если эти аспекты превалируют. Подобная точка зрения отражает черты особого стиля управления, который вполне может именоваться японским стилем.

Стиль управления

Электротехническая фирма «Мацусита дэнки» входит в число 50 крупнейших мировых промышленных компаний. Ее продукция реализуется сегодня практически во всех уголках земного шара. Даже простое упоминание о «Мацусита дэнки» будит в японских бизнесменах чувство благоговейной зависти и почтения ко всему тому, что обычно называют «методами управления Мацусита».

Основателем фирмы является Коноскэ Мацусита. Его трудовая деятельность началась в небольшой велосипедной мастерской, где он работал учеником мастера за мизерную плату. Кто знает, как бы сложилась жизнь этого человека, если бы он не услышал о Томасе Эдисоне, который, как известно, занимаясь изобретательством, одновременно организовал мастерские по изготовлению разработанных им устройств. К. Мацусита проникся неподдельной любовью к изобретательству и решил открыть собственное дело по примеру Эдисона. Вскоре он выбросил на рынок свое первое изделие. Это была усовершенствованная электрическая розетка, которая ввинчивалась в электропатрон. Это событие произошло в 1918 г., а через десять лет электротехническая компания «Мацусита дэнки» стала задавать тон в новой отрасли японской промышленности. Сам Коноскэ Мацусита дожил до глубокой старости, и даже когда ему было далеко за восемьдесят, осуществлял непосредственное руководство компанией.

В своей предпринимательской деятельности К. Мацусита опирался на ряд управленческих принципов, обеспечивавших ему высокие прибыли. И главным среди них был принцип умелого управления персоналом. Человек с его слабостями и возможностями был помещен в самый центр управленческой концепции К. Мацусита. Пожалуй, как никто другой в Японии, Мацусита осознал необходимость глубокого всестороннего изучения всех тонкостей обращения с человеком как с ключевым элементом процесса производства, но элементом хрупким, требующим безупречно отлаженного управленческого механизма.

В 30-х годах, когда в фирме насчитывалось примерно 1600 работников, Мацусита привлек внимание японских предпринимателей к человеческому фактору. Благодаря его идеям в японской системе управления сложилась следующая триада приоритетов – человек, финансы, технология. Сторонний наблюдатель, впервые посещающий японскую фирму, обращает внимание, прежде всего, на технологию и именно в ней усматривает первопричину успехов. Однако это обманчивое впечатление, хотя, разумеется, в нынешних условиях невозможно обойтись без первоклассной техники и технологии. К. Мацусита считал, что технология занимает подчиненное положение, а на первом месте находится персонал. Подобных взглядов придерживаются сейчас все японские предприниматели.

Еще на заре своей деятельности К.Мацусита серьезно занимался проблемой соотношения централизации и децентрализации управления в целях повышения эффективности производства. По мнению К.Мацусита, централизация и децентрализация присутствуют в фирменном управлении на паритетных началах, выдвигаясь на первые роли в зависимости от ситуации. Так, на этапе послевоенного восстановления японской экономики (1945–1954) Мацусита отдавал предпочтение централизации. Фирма нуждалась в твердом руководстве, и центральная штаб-квартира взяла на себя заботу буквально обо всех мелочах, связанных с жизнедеятельностью фирмы. Когда экономика оставила позади довоенные рубежи и компания приступила к освоению внешних рынков (1955–1960), Мацусита пошел на широкую децентрализацию, которая обеспечила возможности для смелого маневрирования людьми, ресурсами и продукцией. В период, последовавший за нефтяным кризисом (1973 г.), Мацусита вновь стал укреплять централизованные начала в управлении.

Факты убедительно свидетельствуют о том, что К.Мацусита никогда не рассматривал организационную структуру фирмы как некое застывшее образование. Любое ее звено всегда было открыто для перестройки. В 1959 г., например, он учредил совершенно новый для центрального аппарата фирмы орган – главный совет. Кроме него, в совет вошли еще два человека. Одному из них были поручены текущие производственные операции и операции на внутреннем рынке, второму — финансовые операции и операции на внешних рынках. Сам же Мацусита занялся долгосрочным планированием. Члены совета пользовались полной свободой действий, а Мацусита порою оставался в тени. Однако он зорко следил за деятельностью фирмы и в трудных ситуациях всякий раз вставал у руля.

В 1971 г. Мацусита сложил с себя полномочия президента и стал председателем совета директоров. По этому поводу он писал: «Когда фирма обгоняет в росте своих основателей, возникает опасность застоя. Именно это стало теперь ощущаться в системе управления; все уповают на своего вождя, и я почувствовал, что дела пошли не совсем гладко. Нельзя все время ожидать, что скажет руководитель. Именно поэтому я решил сложить с себя свои полномочия и передать бразды правления своему преемнику»4.

Однако в 1977 г., в период очередных затруднений, он вновь вернулся к оперативному руководству и перетасовал высший эшелон управления фирмой. Окончательно Мацусита удалился от дел в возрасте 86 лет.

Каковы же основные черты, которые характеризуют стиль управления Мацусита?

Во-первых, – это активность в ознакомлении с состоянием дел во всех подразделениях фирмы, с функционированием всех ее служб. Детальное изучение документации, отражающей положение дел в отдельных звеньях организационной структуры, встречи и телефонные переговоры с руководителями разных уровней позволяли Мацусита «держать палец на пульсе событий». Ненасытная потребность президента в информации надежно страховала менеджеров от превращения в кабинетных работников, побуждала их к личному присутствию в «горячих точках» производства. Пребывать в кабинете и наблюдать за «полем боя» мог только сам Мацусита, хотя и он всегда рвался на «передний край». Вот сформулированная им линия поведения менеджера: «Когда у тебя в подчинении 100 человек, ты должен всегда быть среди них, когда 1000 – можешь занять место в центре, если же ты руководишь 10 тыс., будь на некотором удалении, но там, откуда всех видно»5.

Вторая черта его стиля – настойчивое стремление к тому, чтобы работники фирмы совершенствовали свое профессиональное мастерство. Как свидетельствует один из сотрудников К. Мацусита, свое общение с менеджерами он подчинял цели «развития выдающихся способностей у ординарных людей». Преследуя эту цель, он руководствовался принципами японской народной педагогики, считающей, что «усидчивость и интенсивная работа над собой всегда ведут к успеху».

Третьей чертой стиля К.Мацусита следует признать активное поощрение инициативы. Без инициативы, считал он, нельзя в современных условиях руководить производством. От тех, кто всегда ждал подсказки или инструкции, Мацусита старался избавляться.

Наконец, четвертая черта – всемерное поощрение дискуссий среди менеджеров с целью поиска лучшего из возможных решений. При этом Мацусита следил, чтобы дискуссии не нарушали нормы японской семейной этики: «Муж и жена спорят не для того, чтобы разойтись, а для того, чтобы найти как можно больше точек сближения».

Можно сказать, что К. Мацусита внедрил в своей компании специфическую философию воспитания духовных ценностей, которая распространилась, в сущности, на всю страну. Во многом это объясняется тем, что по содержанию эта философия глубоко национальна и, в частности, тесно связана с традиционными религиозными и идеологическими системами.

Известно, что японская национальная религия синто, а также японизированные буддизм и конфуцианство пропитаны националистическим духом. В них заложены идеи, побуждающие японцев к осознанию своей причастности к общенациональным интересам. Издавна японцу внушали мысль, что в своей жизнедеятельности он должен, в первую очередь, заботиться о «наполнении национального сосуда». В связи с этим он привык рассматривать «общенациональные», государственные цели как свои собственные.

К. Мацусита умело воспользовался этими особенностями мировоззрения своих соотечественников и в разработанной им воспитательной системе сделал акцент на пропаганде прямой связи между процветанием фирмы и процветанием каждого работника и японской нации в целом.

Система подготовки работников в компании «Мацусита дэнки» предполагает, прежде всего, освоение фирменного кодекса поведения. Вновь нанятые работники посещают специальные занятия, на которых им внушают: «Если ты совершил случайную ошибку, фирма простит тебя. Если же ты отступил от морального кодекса фирмы, тебе нет прощения».

Вот этот кодекс: «Наши принципы. Осознание своей ответственности в деле прогресса и приумножения благосостояния нашего общества. Посвящение себя дальнейшему развитию мировой цивилизации.

Наше кредо

Наши духовные ценности

Кодекс поведения предназначен в первую очередь для психологической закалки работника. Мацусита считал, что менеджеры всех звеньев обязаны не только уяснить смысл этого кодекса для самих себя, но и внедрить его идеи в сознание подчиненных. Работник фирмы, искренне воспринявший эти идеи, способен, по убеждению К.Мацусита, на максимальную трудоотдачу, на проявление целенаправленной инициативы, не дожидаясь указаний сверху.

Практика организации управления в японских фирмах подтверждает, что они охотно заимствуют философию Мацусита, разрабатывают у себя подобные кодексы, используют аналогичные системы воспитания кадров. Один из директоров фирмы «Мацусита дэнки» говорит: «Популярность такой философии объясняется тем, что она позволяет удачно сочетать рационализм Запада и иррационализм Востока»6.

Как-то один из основателей автомобильной компании «Хонда» сказал, что японский и американский стили менеджмента на 95% сходны, однако те 5%, которые отличают их друг от друга, касаются самых важных сторон управления. Если американские менеджеры обращают главное внимание на технические аспекты организации производства, то японские – на формирование нужного настроя у работников. Японская фирма стремится создать для работников специфическую атмосферу, в которой бы они ощущали себя защищенными и опекаемыми, а также способными реализовать свои жизненные цели.

>Стиль мышления менеджеров – категория сложная, с трудом поддающаяся всесторонней характеристике. Его проявления весьма многообразны и, разумеется, сильно отличаются друг от друга по значимости, по весомости. Берем на себя смелость утверждать, что у японских менеджеров стиль мышления чрезвычайно ярко выражается в порядке принятия ими решений.

 

На первый взгляд он ничем не примечателен и представляет собой обычную процедуру, состоящую из следующих логических шагов: 1) постановка проблемы; 2) ее анализ; 3) определение возможных путей решения; 4) выбор конкретного пути; 5) постановка задач исполнителям.

Однако, по существу, порядок принятия решений в японских фирмах отличается значительным своеобразием, связанным с влиянием традиций. Прежде всего, речь идет о группизме, который, например, ставится Э. Вогелем на первое место среди факторов, обусловливающих принятие решений в Японии7. Группы имеют место в любой этнической общности, но Япония выделяется исключительно высокой степенью групповой сплоченности.

Господство группизма уже само по себе предопределяет характер принимаемых решений. Очевидно, что в них должен быть по возможности приглушен налет индивидуальности, что нейтральность в отношении «частных» интересов в них следует сочетать с максимально точным и полным воплощением коллективных интересов.

Группизм обеспечивает и «рассредоточение ответственности» за принятое решение. Ни лица, готовящие проект решения, ни те, кто его утверждает, не выделяются в качестве ожидающих лавров или наказаний. Всю полноту ответственности за принятое решение несет группа.

Помимо группизма, на процедуру принятия решений в Японии накладывает отпечаток еще один традиционный принцип – принцип достижения всеобщего согласия (консенсуса). Он также культивировался на протяжении веков и до сих пор остается весьма заметным элементом поведения японцев. Постоянная нацеленность на учет мнений других членов группы, на взаимодействие с ними воплощается в процедуре, предусматривающей участие в принятии решений всех заинтересованных лиц с непременным сведением воедино их точек зрения.

Эта процедура описывается в Японии термином «нэмаваси» (буквально «обрубание корней»). В сущности, – это «сглаживание углов», т. е. улаживание разногласий, ослабление противоречий, отсечение противоположных точек зрения и т. д. Подобно тому, как при пересадке дерева садовник проделывает подготовительную работу, обрубая торчащие далеко в сторону корни, принятие решения предваряется обсуждением проблемы всеми заинтересованными лицами и выработкой согласованного подхода к ее решению.

Широкое привлечение заинтересованных лиц к обсуждению предполагаемых решений, усилия по обеспечению их согласия с этими решениями позволяют говорить о третьем принципе процесса их принятия. Мы имеем в виду принцип, пусть и иллюзорный, «направленности управления снизу вверх».

Этот принцип зафиксирован в маршруте движения проекта решения. В самом деле, формально руководство фирмы на первых порах выдвигает лишь общие соображения, т. е. совместно со специалистами среднего эшелона управления определяет проблему, в отношении которой должно быть принято решение, и передает ее на рассмотрение «вниз», в секцию. Именно здесь при широком участии компетентных исполнителей определяются альтернативные варианты решения проблемы. Происходит согласование и подготовка соответствующего документа с выводами и предложениями. Подготовленный документ рассылается затем «вверх и в стороны» заинтересованным лицам, которые знакомятся с ним, визируют и возвращают в подготовившую его секцию. Руководитель этой секции передает отработанный и визированный документ высшему руководству, после чего он вступает в силу.

Вся процедура именуется японскими менеджерами «ринги». Этот термин не имеет адекватного эквивалента в русском языке. Он состоит из двух китайских иероглифов – «рин» («спрашивать с нижестоящего») и «ги» («совещаться», «обсуждать», «обдумывать»). В «Большом японо-русском словаре» под редакцией академика Н. И. Конрада термин «ринги» трактуется как «получение согласия на решение путем опроса без созыва заседания».

Многочисленные печати (визы) на проекте решения, который называется «рингисЈ», свидетельствуют о том, что заинтересованные лица ознакомились с проблемой и выразили свое мнение. Впоследствии, когда решение принимается, больших усилий для его реализации уже не требуется, так как все возможные проблемы снимаются в процессе обсуждения и согласования.

Если высшая инстанция накладывает на рингисЈ вето, то делает это в такой форме, чтобы все те, кто готовил документ и поставил на нем в знак согласия свою печать, «сохранили лицо». Как правило, в таких случаях представитель руководства публично превозносит рингисЈ за оригинальность и перспективность выдвинутых предложений, но говорит, что в настоящее время нет возможности реализовать столь смелую инициативу. При этом обычно добавляется, что к ней следует вернуться, как только созреют необходимые условия.

В последнее время в литературе можно встретить критику процедуры ринги за ее чрезмерную громоздкость, за то, что рингисЈ часто загружают каналы организационной структуры ненужной информацией. Но об отказе от ее использования нет и речи, хотя некоторые усовершенствования (сокращение числа пунктов рассылки рингисЈ, стандартизация порядка визирования и т. д.) осуществляются.

Иерархичность построения организаций в Японии, огромный груз межличностных отношений, традиционное почитание старших, закрепившееся в такой черте национального характера, как повышенная чувствительность к авторитету, а также ясное осознание каждым японцем своего места в организации действительно делают систему ринги эффективным рычагом управления.

Примечания

 

1 Modern Japanese Organization and Decision Making. Tokyo, 1979, p. 135.

2

3

4

5

6

7

Modern Japanese Organization and Decision Making. Tokyo, 1979. Pascale R.T., Atbos A.Y. The Art of Japanese Management. L., 1984, p. 52. Ibid., p. 56. Ibid., p. 35. Pascale R.T., Atbos A.Y. The Art of Japanese Management. L., 1984. Era of Job Switching Seems Arriving. – The Japan Economic Journal. 1984, June.: 1) служение нации путем совершенствования производства; 2) честность; 3) гармония и сотрудничество; 4) борьба за качество; 5) достоинство и подчинение; 6) идентификация с фирмой; 7) благодарность фирме».. Прогресс цивилизации – это не абстракция. Все мы совместными усилиями вносим в него свою лепту. Каждый из нас должен постоянно помнить это. Всемерная преданность фирме – ключ к успеху.

Одного ознакомления с общими положениями японской теории и практики менеджмента еще недостаточно для того, чтобы ясно представить себе японский стиль управления персоналом. Необходим конкретный пример, позволяющий, что называется, почувствовать этот стиль. Пожалуй, лучше всего подходит для данной цели фирма «Мацусита дэнки», система управления которой является в некотором роде эталоном. Эта система довольно часто описывается в периодической печати, популярной и исследовательской литературе. Мы воспользуемся работой американских авторов Ричарда Паскаля и Антони Атоса, наиболее полно отразившей, на наш взгляд, ее основные особенности3., например, решает, кому из работников секции поручить ту или иную работу, как оценить качество ее выполнения, равномерно распределить нагрузку на персонал и т. д. Каждый заведующий секцией должен также устанавливать и поддерживать связи со смежниками, следить за развитием отношений с подрядчиками, вести отчетность, составлять оперативные прогнозы и т.п. Прослойка менеджеров распадается на высший, средний и низший эшелоны. Понятие «менеджер» охватывает многочисленную когорту руководителей разного ранга.